Fórum de Ideias (parte I)

Nos dias 19 e 20 de Junho, num local idílico (Henley Management College), no meio da paisagem rural britânica, o encontro do KM Forum esteve acima de todas as minhas expectativas. Estavam presentes pouco mais de cinquenta pessoas, a agenda era bastante interessante e os oradores convidados um grande bónus.

O primeiro dia começou com uma pequena introdução por Edward Truch, o director do KM Forum, à qual se seguiram uns minutinhos com Leif Edvinsson. Este professor da Universidade de Lund, na Suécia, famoso pelas suas contribuições para a Gestão de Conhecimento no seu país e em toda a Europa, ofereceu-nos quinze minutos de puro desafio intelectual. Começou por nos perguntar se considerávamos que o nosso preço por quilo ia aumentar depois de assistirmos àquela conferência. Se estamos a aprender, porque não recebemos salários mais altos de seguida? Ele também introduziu o conceito de Longitude Corporativa. Enquanto que a economia tradicional é vertical, a nova economia opera fora dessas barreiras verticais. Isso origina o caos e torna-se a nova Longitude Corporativa (assunto que dá o mote para o seu próximo livro).

Depois desta breve apresentação, fomos convidados a escolher entre duas sessões a decorrer em paralelo. Ambas iriam apresentar resultados do trabalho que o KM Forum realizou durante os últimos doze meses. Optei pela sessão intitulada "A Framework for Assessing Success in KM" onde David Birchall (Henley Management College) e Geoff Smith (Cap Gemini Ernst & Young) introduziram uma ferramenta chamada KOPE. Cada uma das letras (K, O, P e E) corresponde a um eixo: estratégia de conhecimento e ligação ao negócio (Knowledge strategy and link to business), facilitadores organizacionais e culturais (Organizational and cultural enablers), facilitadores de processo (Process enablers) e tecnologias facilitadoras (Enabling technologies). O propósito desta ferramenta é identificar as melhores práticas e as áreas possíveis de melhorar, comparar progressos na implementação da gestão de conhecimento, e rever esses mesmos progressos.

A ferramenta consiste num questionário organizado de acordo com os quatro eixos. Para cada um deles, há um conjunto de aspectos a avaliar numa escala de 1 a 5. O resultado dá uma média para aquele eixo. De seguida, o resultado é comparado e analisado e são tiradas conclusões. As principais características das organizações mais bem sucedidas nesta área são o alinhamento da estratégia de conhecimento com a estratégia de negócio e a atribuição de prioridades às necessidades identificadas.

A sessão seguinte voltou a apresentar resultados de um projecto do Forum. Este projecto, liderado por Jane McKenzie, visava descobrir o que leva ao compromisso dos empregados perante uma iniciativa de GC. Resumidamente, os resultados alcançados foram:

  • tanto razões intelectuais como emocionais conduzem ao compromisso;
  • tanto incentivos explícitos como implícitos encorajam o compromisso;
  • tanto a aprendizagem pelos erros como o retorno positivo mantêm o compromisso.

O caminho que as organizações devem seguir relativamente a cada uma destas dicotomias é uma espiral, alternando pequenas curvas numa direcção com pequenos desvios na outra.

Embora eu concorde que esta possa ser a abordagem correcta, também considero que esta é a resposta fácil para todos os problemas organizacionais. Todas as organizações são únicas. Todos os empregados são únicos. As organizações não conseguem dar resposta às necessidades únicas de cada pessoa. Optar por práticas que considerem ambas as necessidades alternadamente é a solução mais fácil. Pode ser que se perca a atenção de algumas pessoas durante algum tempo, mas... é só por um bocado.

Depois, falou-nos Robert Buckman. Li, recentemente, uma entrevista com ele. Pareceu-me arrogante. Porém, ali, à minha frente, vi um homem simpático e modesto, falando do seu sucesso nos Buckman Labs onde começou uma iniciativa de GC há alguns anos atrás. Nessa altura ainda ninguém falava neste conceito e "não havia consultores", mas ele conseguiu o que queria.

Desenhou qualquer coisa no quadro: uma estrutura organizacional com um bloco horizontal no topo de quatro verticais. Com uma cor, desenhou uma linha de um bloco vertical para outro, mas passando pelo horizontal. Com oura cor, traçou uma linha directa de um bloco vertical para outro, e para outro e depois de regresso ao primeiro. Assim deveria ser o fluxo de conhecimento por forma a acelerar esse processo e aumentar a inovação. A Buckman Labs passou de guiada-por-produtos, para guiada-pelo-mercada e, finalmente, para guiada-pelo-conhecimento. Isso significa que a organização gira em torno do fluxo de conhecimento e não em torno da geografia.

Ele mencionou ainda o Código de Ética da sua empresa. Foi criado ouvindo a opinião de todos na empresa e tem o tamanho de um cartão de crédito para que possa andar nas carteiras de todos os empregados. A ideia por trás disso é que "quanto mais altos forem os valores de uma organização, maior é a qualidade do conhecimento nela partilhado".

Esta foi uma sessão muito prática onde Robert Buckman ofereceu alguns exemplos daquilo que fizeram:

  • alterar o nome do Departamento de TI para Departamento de Transferência de Conhecimento (as TI não conseguem mudar a cultura);
  • quando um empregado estava mais de uma semana sem usar o sistema, Robert Buckman enviava uma mensagem electrónica oferecendo ajuda;
  • criar um sala de repouso electrónica onde as pessoas podem falar do que quiserem (dêmo-lhes tempo para brincar que eles acabam por partilhar conhecimento relevante);
  • todos podem enviar informação para o sistema;
  • compraram uma poderosa ferramenta de pesquisa e têm três ciber-bibliotecárias para ajudarem a encontrar a informação necessária;
  • usam newsgroups;
  • as pessoas abdicam de tempo pessoal e a Buckman Labs oferece treino (às vezes em Universidades);
  • ensinar as pessoas a dactilografar porque este é o canal de introdução de informação no sistema.

Outras ideias que ele lançou:

  • geralmente cerca de 20% dos empregados aderem à tecnologia implementada pela organização, é essencial ajudar os outros 80%;
  • os computadores portáteis são mais caros mas justificam o investimento;
  • os europeus são os piores a partilhar conhecimento no mundo inteiro.

De seguida, Leif Edvinsson regressou. Quando lhe perguntaram o que fez no seu segundo dia na Skandia, ele respondeu "Nada". Ele passou por um período de gravidez de 9 meses, onde ele tentou perceber e absorver a cultura da empresa. Sem isso, é impossível fazer uma revolução.

Uma das suas primeiras acções foi instituir um Relatório Anual do Futuro. De seguida ele mudou o departamento de contabilidade, já que este era o sistema nervoso da organização.

Uma das ideias foi alimentar a Skandia com informação à velocidade da CNN para que se pudesse adaptar rapidamente a um mundo em constante mudança. Assim, quando ele saiu da Skandia, os screen savers em uso davam informação em tempo real da bolsa e do mercado envolvente.

Alguns pensamentos lançados por Leif Edvinsson:

  • as organizações não são inteligentes. As pessoas são inteligentes e as organizações aproveitam-se dessa inteligência;
  • a Buckman Labs tem um período de renovação de três anos. O período de renovação da Microsoft é, certamente, muito maior. Por que razão estão as acções da Microsoft mais bem cotadas que as da Buckman Labs?;
  • passem de palavras para números de forma a criar uma ponte de comunicação entre línguas diferentes;
  • há um pico de inovação antes do 35 e depois dos 42 anos de idade. As organizações deviam enviar os seus empregados entre os 35 e os 42 anos em licença sabática. A razão para este pico de inovação não é exactamente a idade, mas o que lhe está associado (filhos, casa nova, posição na organização, etc.);
  • a Skandia tem 100 mil pessoas, das quais 5 mil são empregados a tempo inteiro e os restantes trabalham em part-time. A razão para isto é que a resposta do sistema é muito mais rápida para quem trabalha em part-time;
  • as pessoas apenas têm um período de 2 a 4 horas de máximo desempenho por dia;
  • o "balanced scorecard" está virado para a realidade dos Estados Unidos já que considera pontos em vez de considerar mudanças;
  • o capital humano é alugado enquanto que o capital estrutural, o que fica no escritório depois das pessoas saírem, pertence à empresa;
  • o capital estrutural dividido pelo capital humano deve ser aproximadamente igual ao valor acrescentado por cada empregado;
  • não construa o seu capital estrutural - faça "insource"!

Depois destas duas óptimas apresentações, foi tempo para uma cirurgia de GC onde foram colocadas questões aos membros do painel: Robert Buckman e Leif Edvinsson.

  1. Como podemos vender o nosso conhecimento e como estabelecer um preço?A Buckman Labs redefiniu a sua equação de negócio: em vez de vender produtos, agora vende conhecimento. Antes, os seus clientes pagavam por cada tonelada de produtos químicos, agora pagam por cada hora de serviço. Tudo o que a Buckman Labs tem de fazer é encontrar formas de usar menos químicos (que representam um custo) e vender mais serviços.

    Leif Edvinsson disse que, como indivíduos, estamos sempre a vender o nosso conhecimento. O problema é que só o podemos vender para o nosso empregador e isso é um mau negócio para nós. Por isso é que ele considera que os leilões de conhecimento são bons, e remeteu-nos para a Knexa, uma empresa que desenvolveu uma ferramenta para suportar leilões de conhecimento através da Internet.

  2. Será que a GC pode reduzir o tempo para o mercado (time-to-market)?A Skandia reduziu o tempo de arranque de novos escritórios de cinco meses para cinco semanas, evitando a constante re-invenção da roda.
  3. O que deve uma organização fazer para salvar ferramentas que foram implementadas e que não são usadas?Encontrar o grupo de pessoas que as usa e perguntar-lhes que valor encontram, e como é que julgam que os outros podem ser ajudados. Além disso, o organização nunca pode esquecer que o tempo gasto a usar uma ferramenta deve ser directamente proporcional às benefícios que decorrem da sua utilização. Contudo, as ferramentas devem apenas surgir como resposta a uma necessidade, nunca antes.
  4. Como pode uma empresa mostrar as suas melhores práticas como forma de publicidade sem se expor demasiado para os seus concorrentes?Robert Buckman tem falado das experiências da Buckman Labs há já alguns anos e nunca temeu ser ultrapassado pelos seus concorrentes. Ele sabe que a Buckman Labs está à frente do mercado. Mesmo que outras empresas comecem a fazer o mesmo que a Buckman Labs já fez, eles estarão sempre atrasados.

E este foi o fim do primeiro dia.

Leave a reply