Feedback 360º

O feedback 360º é um sistema de avaliação pelo qual cada pessoa é avaliada pelo seu chefe, pelos seus companheiros, colaboradores, e inclusive, clientes. A avaliação é realizada por intermédio de um questionário no qual se avaliam questões como o desempenho, as necessidades de formação ou a qualidade de serviço oferecido, e onde se recolhe informação sobre capacidades individuais e conhecimentos. Normalmente, utiliza-se esta ferramenta nos níveis de direcção médio-altos.

Recomendações gerais para aplicar a avaliação de múltiplas fontes:

  • Não é aconselhável em cenários com um clima laboral precário;
  • Também não é recomendado para tomar decisões de recompensa;
  • É importante ter validado um modelo de competências;
  • É importante aproveitar a informação obtida para acções de melhoria;
  • É imprescindível a confidencialidade da informação e o anonimato;
  • A pessoa avaliada deve poder escolher quem o vai avaliar (de acordo com alguns critérios).

Não aplicar...

  • Numa pequena empresa com dificuldades para obter um número suficiente de respostas (perigo de subjectividade na avaliação);
  • numa empresa com uma cultura hierárquica, competitividade interna e rigidez;
  • numa empresa em período de mudança e reestruturação.

Como escolher um questionário

As ferramentas podem-se comprar já feitas ou podem ser elaboradas ad-hoc para a nossa empresa. Se se comprarem já feitas, na altura de escolher um questionário há que seguir uma série de recomendações:

  1. Assegurar que os aspectos que o questionário mede coincidem com os que a nossa empresa deseja desenvolver e são chave para o nosso êxito.
  2. As alíneas devem descrever condutas específicas e observáveis, descritas de forma positiva, descrevendo situações pessoais e não genéricas ("Ganho confiança quando resolvo os problemas de forma eficiente" de vez de "Os colaboradores que resolvem os problemas de forma eficiente ganham confiança" - excepto se se refere a condutas que envolvem mais do que uma pessoa) e que podem aplicar-se a todas as pessoas que rodeiam o avaliado (não apenas a chefes, colaboradores ou colegas em separado).
  3. O questionário deve:
  • identificar as condutas importantes para o desempenho do trabalho da avaliada;
  • identificar a origem das pontuações do feedback;
  • comparar o feedback com outros e com a média (no caso de a ter disponível);
  • definir o feedback por items e áreas; e,
  • incluir recomendações.

Selecção dos avaliadores

A selecção dos avaliadores é muito importante porque a aceitação da informação depende da credibilidade das fontes. Por isso, convém que o avaliador conheça suficientemente bem o trabalho do avaliado e as condições em que ele as desempenha. Para garantir o anonimato, não se devem escolher menos de três pessoas para avaliar, com excepção do chefe.

A cada um dos avaliadores deve ser entregue o questionário, a folha de respostas, o envelope para a sua devolução, os folhetos informativos e as instruções para o seu preenchimento. Também convém indicar um contacto telefónico ou de e-mail para que os avaliadores possam esclarecer possíveis dúvidas.

Os questionários devem incluir o nome da pessoa avaliada, os prazos de entrega, a direcção para devolução, um exemplo de resposta a uma alínea, etc..

Implementação do feedback 360º

As fases básicas por que passa a implementação do feedback 360º são as seguintes:

1. Desenhar e planear o processo. Para isso é necessário:

1.1. Decidir quem será avaliado

1.2. Decidir quem vai avaliar. Analisar possíveis problemas: demasiados questionários para distribuir, quanto mais avaliadores mais tempo se gasta na avaliação, alguns não têm conhecimento suficiente sobre a avaliada, etc..

2. Desenhar e desenvolver a ferramenta.

O instrumento de avaliação deve centrar-se nos valores ou objectivos que a empresa quer potenciar, como por exemplo o trabalho de equipa, e incidir nas condutas do chefe que coincidem com esses valores e objectivos.

Para criar a lista de condutas do questionário, o melhor é pensar primeiro nas áreas chave para a empresa (por exemplo, "orientação ao cliente"), para depois as definir sob a forma de condutas (por exemplo, "responde rapidamente às questões do cliente").

3. Apresentar o processo.

O processo pode ser apresentado de duas formas:

A) Em sessões individuais ou de grupo. O que dizer?

1. Explicar o propósito da avaliação

- Vinculá-la aos objectivos da organização

- Descrever como se vai usar o feedback

2. Ratificar o apoio da Direcção

- Conseguir que um director de topo diga umas palavras sobre a necessidade, utilidade e benefícios do sistema

- Entregar uma carta do Director Geral ou do presidente apoiando o processo

3. Explicar o feedback 360º em detalhe

- Oferecer uma perspectiva global do processo (etapas, prazos e objectivos)

- Apresentar as pessoas envolvidas na gestão do processo

- Distribuir o questionário entre os participantes

- Com um questionário na mão, explicar a sua utilização (caixas de resposta e o seu processamento posterior)

- Definir os critérios de selecção dos avaliadores, insistindo no anonimato e na confidencialidade

- Determinar o processo de distribuição do questionário aos avaliadores

- Rever o processo de devolução dos questionários

- Fazer uma demonstração de como completar um questionário de auto-avaliação, fazer com que o preencham e recolhê-los

4. Descrever os passos seguintes e as actividades de desenvolvimento

5. Responder às perguntas colocadas e assegurar que tudo foi compreendido

B) Carta ou folheto informativo: Isto é especialmente adequado a empresas que tenham já experiência neste tipo de avaliação ou que não tenham muitos empregados para avaliar. No folheto explica-se brevemente o processo de recepção, preenchimento e distribuição aos avaliadores.

4. Administrar o questionário.

Antes de iniciar o processo tem de se considerar o tempo disponível para todo o projecto e o que se vai dedicar a cada questionário. Os prazos devem ser de seis semanas desde que se distribuem os questionários até que se faça o relatório. A apresentação dos dados leva cinco dias de trabalho por cada 100 pessoas, vinte pessoas por dia.

Há que facilitar ao máximo o preenchimento dos questionários. Para isso, reunimos os avaliadores dos grupos que sejam necessários e ajudamo-los a preenchê-lo, explicando o como, o porquê e o para quê. É conveniente imprimir no questionário o nome do avaliado e limitar o número de avaliadores por pessoa (ainda que não haja um número fixo).

Os passos para administrar os questionários são:

a) Preparação dos questionários:

- Elabora-se a lista das pessoas a avaliar e dos avaliadores

- Separam-se os questionários de acordo com os avaliados (grupos de cinco a dez)

- Imprime-se o nome do avaliado em cada grupo de questionários

b) Distribuição dos questionários:

- Entregam-se os questionários aos avaliados. Estes, por sua vez, distribuem-nos aos seus chefes, colegas e colaboradores

- Os avaliados completam a sua auto-avaliação e devolvem-na aos RH

- Os avaliadores completam a sua avaliação e devolvem-na aos RH

c) Tratamento de dados:

- Agrupam-se os questionários por pessoa avaliada

- Registam-se e resumem-se as pontuações nas folhas de resposta

- Extraem-se as respostas abertas

d) Geração do relatório:

- Gera-se um relatório gráfico ou numérico

- Incluem-se recomendações

5. Exploração da informação.

Uma vez que os questionários estejam tratados e os relatórios estejam gerados, é importante não atrasar a sua entrega às pessoas avaliadas. Esta informação apresenta-se em sessões de feedback programadas para que os avaliados possam analisar e aproveitar os dados obtidos para o seu próprio desenvolvimento.

Estas sessões podem ser de três tipos:

- Análise pessoal: É o avaliado que analisa, revê e estabelece os passos para o desenvolvimento de certos aspectos da sua conduta, com ajuda de um guia ou um programa informático. Utiliza-se com quem não quer perder tempo no seu horário de trabalho. Funciona melhor com pessoas que já tenham experiências positivas com o feedback 360º. É o sistema mais económico, mas a informação pode ser mal-interpretada sem uma orientação adequada.

- Sessões individuais: Neste caso há intervenção de um facilitador que ajuda a interpretar os resultados e orienta o desenvolvimento das condutas com piores resultados. É especialmente indicada para gestores de topo.

- Workshops de feedback: Os participantes em sessões de grupo conhecem pessoas na mesma situação. Há a desvantagem de que, devido à falta de privacidade, alguns não aproveitem o feedback.

A exploração dos resultados deve sempre começar por identificar os pontos fortes, identificando em que circunstâncias esses comportamentos são mais úteis para a pessoa.

No que diz respeito às condutas com pior avaliação, o avaliado deve concentrar-se num ou dois dos items com pontuação mais baixa e neles focar o seu plano de acção. A partir daí, a empresa deve facilitar os recursos para a formação e desenvolvimento necessários.

Para referir os objectivos da melhoria devem-se considerar três aspectos:

- objectivos de desenvolvimento (por exemplo, resolução de problemas)

- critérios de sucesso (por exemplo, reconhecimento do meu chefe da melhoria da qualidade das decisões)

- estratégia/s de desenvolvimento (acompanhamento, leitura, ...)

Os critérios interpretam-se de acordo com critérios distintos e que determinam os passos a seguir no plano de acção de melhoria da avaliada (objectivos de desenvolvimento e como alcançá-los). Esses resultados são avaliados em função:

- da sua comparação com a média, extraída da amostra de avaliados anteriormente pelo mesmo processo;

- da discrepância entre os resultados da auto-avaliação e os da avaliação recebida;

- dos níveis dos items que descrevem condutas, mais do que das áreas que representam;

- das avaliações mais altas ou mais baixas;

- da comparação com o ideal, que pode ser estabelecido pelo chefe.

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