MCTC: Metodologia para a Captura e Transferência de Conhecimento

A Metodologia para Capturar e Transferir Conhecimento (MCTC) permite às organizações fazer uso do conhecimento que desenvolveram até ao momento, através de um processo sistemático e sequencial de cinco fases: definição, compromisso, captura, validação, e transferência.

MCTC trabalha sobre os processos chave das organizações; requer um facilitador; faz parte do trabalho quotidiano e utilizas ferramentas interactivas e flexíveis. A MCTC é o passo que antecede o uso da tecnologia de informação porque permite às organizações capturar o conhecimento, desenvolvido em processos chave, e transferi-lo usando tecnologias de informação. Além disso, a MCTC facilita a reflexão nas organizações e ajuda-as a desenvolver ambientes que favorecem a aprendizagem e a partilha de conhecimento. Mesmo assim, a MCTC permite aos indivíduos descobrir e avaliar o conhecimento desenvolvido no decurso do seu trabalho. A MCTC foi desenvolvida como parte de um projecto de investigação, cujo propósito era compreender os processos de inovação e aprendizagem de empresas empreendedoras venezuelanas. A MCTC permitiu aos inovadores, que eram parte da sua equipa de trabalho, reconstruir o processo de inovação e explicar os resultados de forma de história, o qual está disponível no sistema de informação da organização. A MCTC foi usada para capturar e transferir conhecimento sobre inovação; mesmo assim, pode ser usada em qualquer outro processo organizacional chave.

Introdução

Neste começo do novo século, a mudança contínua, que caracterizou os últimos anos, continua com maior intensidade. As mudanças tecnológicas e a integração económica sem fronteiras, intensificaram-se. O ambiente de negócio transformou-se; as organizações públicas e privadas vêem-se na necessidade de rever a sua forma de operar e fazer negócios. Tal como Kapp (1998) indica, as organizações estão a enfrentar uma mudança paradigmática que implica considerar como essencial a capacidade intelectual dos indivíduos. Inovação, aprendizagem, conhecimento, Internet e competitividade são conceitos chave no avanço social e económico. Druker (1993) considera que:

"No passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e no próximo século, a chave para construir a riqueza das nações é o conhecimento." (p 183)

O ênfase no conhecimento é o resultado de diferentes forças, entre as quais: a globalização da economia, a disponibilidade de informação, a crescente importância da educação como pré-requisito para participar na maioria das actividades, e a progressiva democratização dos sistemas políticos [14], [18]. A criação, captura e transferência de conhecimento nas organizações veio-se a converter no maior desafio da gestão moderna. Enquanto as organizações desenvolvem e implementam aplicações para a gestão de conhecimento, as perguntas chave são:

  • Que conhecimento vai ser gerido por essas aplicações?
  • Como vai ser capturado o conhecimento que vai alimentar o sistema de gestão de conhecimento?

A Metodologia para Capturar e Transferir Conhecimento (MCTC) surgiu em resposta a estas perguntas. Esta metodologia ajuda as pessoas a descobrir e valorizar o conhecimento desenvolvido no decurso do seu trabalho e as organizações a capturar e transferir o conhecimento desenvolvido em processos chave que as organizações necessitam gerir usando a tecnologia de informação. A MCTC facilita a reflexão nas organizações e ajuda-as a desenvolver ambientes que favorecem a aprendizagem e a partilha de conhecimento. Mesmo assim, a MCTC permite às organizações escolher o vai fazer parte da sua memória. A memória organizacional está então disponível no sistema de informação para ser acedida por toda a organização. A MCTC foi desenvolvida como parte de uma investigação cujo propósito era entender e explicar como os indivíduos inovadores aprendem durante o desenvolvimento de novos produtos em empresas empreendedoras. A MCTC permitiu aos inovadores, que eram parte de uma equipa de trabalho, reconstruir o processo de inovação e explicar os resultados em forma de histórias. A história é usada para partilhar conhecimento e está disponível no sistema de informação da organização. A MCTC procurou tornar explícito o conhecimento que os inovadores haviam desenvolvimento enquanto criavam. A MCTC foi usada para a captura e transferência de conhecimento sobre inovação; contudo, pode ser usada em qualquer outro processo organizacional chave.

Para tornar este planeamento explícito o resto do artigo foi estruturado da seguinte forma: primeiro, apresentam-se os princípios teóricos em que se fundamenta a MCTC. Segundo, explica-se em detalhe a MCTC e a forma como esta permite superar as barreiras que geralmente existem na partilha de conhecimento. Finalmente, oferece-se um pequeno resumo da investigação e do seu contexto.

Princípios teóricos

Tal como foi referido, as organizações enfrentam uma mudança paradigmática: passar do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento. Independentemente do sucesso de uma organização se ter baseado no paradigma industrial, é necessário que ela reveja a sua forma de fazer negócio já que, segundo o paradigma do conhecimento, a capacidade intelectual é considerada essencial. O êxito da organização depende da capacidade de gerir activos baseados em conhecimento. As organizações concentraram-se em desenvolver e implementar aplicações para gestão de conhecimento, esquecendo-se um pouco do conhecimento que vai ser gerido e de como é que ele vai ser capturado. Por isso, e antes da decisão de qual é a melhor aplicação tecnológica, é necessário tomar decisões sobre o tipo de conhecimento que vai ser gerido.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995) o conhecimento tem duas dimensões: uma dimensão explícita e outra tácita. As principais características do conhecimento explícita são:

  • fácil de transferir;
  • utiliza linguagem codificada e transferível para a sua comunicação (palavras e números); e,
  • a maioria dos sistemas operam neste nível de conhecimento.

Desde o trabalho original de Polanyi (1967) houve o reconhecimento da dimensão tácita do conhecimento, caracterizada por Polanyi (1967) como:

"Todos aqueles elementos do conhecimento que os indivíduos possuem e que são mal definidos, não estão codificados nem publicados, e que nem sequer os próprios indivíduos são capazes de expressar. São diferentes em cada pessoa, mas até certo ponto podem ser partilhados entre colaboradores e colegas que têm uma experiência comum" (Polanyi, 1967, citado em Stein, 1997, p734).

De acordo com outros autores [4, 9, 10, 11, 13] o conhecimento tácito é fundamental para criar e, portanto, inovar. As principais características do conhecimento tácito [1,3,4,5,7,8,9,10,11,12,14,16] são:

  • as pessoas, a maior parte do tempo, não têm consciência da dimensão tácita do seu conhecimento ou, pelo menos, não são capazes de o expressar;
  • é um conhecimento intimamente relacionado com o contexto em que se desenvolveu, é difícil de comunicar e partilhar;
  • a experiência das pessoas e a forma como interagem com o seu contexto são a base da criação do conhecimento;
  • o conhecimento é uma criação social;
  • o conhecimento organizacional depende da interacção das organizações com o mundo exterior;
  • as organizações mantêm a sua estrutura e coerência através do conhecimento tácito.

MCTC

A MCTC é uma metodologia sistemática e sequencial que decorre em cinco fases (definição, compromisso, captura, validação, e transferência) e permite às organizações usar o conhecimento que desenvolveram ao longo do tempo, bem como fomentar ambientes que propiciem a aprendizagem e a partilha de conhecimento. A MCTC trabalha sobre os processos mais importantes das organizações; requer um facilitador; faz parte do trabalho quotidiano e utiliza ferramentas interactivas e flexíveis.

Fases da Metodologia MCTC

Fases da Metodologia MCTC

Fase da Definição

O propósito da fase da definição é identificar o que deve fazer parte da memória organizacional. Os líderes da organização definem as áreas de conhecimento que eles consideram chave e associam-nas com êxitos e/ou fracassos para os preservar como parte da memória da organização. Nesta etapa também se definem os critérios mediante os quais um evento é considerado um êxito ou um fracasso. O instrumento desenvolvido para trabalhar durante a fase da definição é uma entrevista inicial com os líderes organizacionais. No caso particular da investigação sobre inovação os líderes das organizações estudadas identificaram a inovação mais bem sucedida em cada empresa (definindo inovação da forma que os líderes consideram apropriada). Também definiram o critério utilizado para catalogar cada inovação como um êxito, assim como também quem fazia parte da equipa inovadora. Através da entrevista inicial procurou-se conhecer a história de cada organização no desenvolvimento de novos produtos e serviços. O objectivo da entrevista inicial era permitir definir o conhecimento que cada organização queria capturar e transferir, bem como reflectir sobre a experiência e os critérios considerados para definir um produto como inovação. Em geral, o resultado da entrevista inicial permite ao facilitador da MCTC estabelecer o assunto da captura de conhecimento e os sujeitos (indivíduos, equipas de trabalho, unidades ou departamentos) em cada uma das experiências. É na entrevista inicial que estabelece as metas do processo de captura de conhecimento e define o grupo de pessoas que detêm o conhecimento. Actualmente, como instrumento de captura durante a fase de definição está-se a testar um software de simulação dinâmica para representar um modelo de informação oferecido pelos líderes da organização que, por sua vez, sirva para a fase de captura de conhecimento, como se verá mais adiante.

Fase de Compromisso

A fase de compromisso visa compreender totalmente a metodologia e mais especificamente o processo de captura e transferência de conhecimento por parte daqueles que o possuem e a quem se vai pedir que o explicitem. Esta fase é responsável por fixar os requisitos e a disponibilidade de tempo. Os instrumentos usados nesta fase são "focus groups" como todas as pessoas envolvidas, e sessões individuais quando tal se justifique. Estas reuniões têm um caracter participativo, nas quais se procura discutir a importância do conhecimento na nova economia, a importância de descobrir o quanto sabemos, quanto conhecimento acumulámos ao longo da nossa vida profissional e como o facto de o partilhar não é uma desvantagem mas, antes pelo contrário, nos torna peritos. Por essa razão, a fase do compromisso é considerada a fase crítica da metodologia e tem quatro objectivos: permitir aos participantes compreender perfeitamente o processo de captura e transferência do conhecimento nas organizações, compreender a metodologia e o acordo de uso de tempo, obter dos participantes o compromisso de participar voluntariamente e de forma empenhada no processo de captura e transferência de conhecimento, e explicar o caracter voluntário e os direitos dos participantes nesse mesmo processo. Os líderes da organização indicam quem foram os responsáveis pela criação do conhecimento que se vai capturar mas cabe aos envolvidos participar ou não. Além disso, têm também o direito de abandonar o processo em qualquer altura sem represálias ou recriminações de qualquer tipo.

Fase da Captura

O objectivo da fase da captura é contar a história, o que é considerado como uma oportunidade para entender e transmitir as características de um evento, assim como de reconstruir a história do evento, dando sentido experiência. É muito importante a captura do contexto em que ocorreu o evento, bem como as experiências de aprendizagem, as pessoas ou coisas envolvidas e as características do ambiente de trabalho. Os instrumentos usados nesta fase são a história e a entrevista de captura desenhada a partir dos dados fornecidos na entrevista inicial com os líderes da organização. No caso particular da investigação sobre inovação o objectivo da história era reconstruir o processo inovador. Foram entrevistados todas as pessoas que dirigiram, iniciaram, implementaram ou de alguma forma participaram da inovação. A história foi desenhada para obter a história completa da inovação tal e qual como a pessoa a recordava. A história apresenta a experiência e a sua interpretação nas palavras do "inovador", inclui eventos passados e descreve a experiência tal e qual como foi percebida pela pessoa. A história é baseada no trabalho sobre "Histórias de Aprendizagem" desenvolvido por Dr. G. Roth do MIT (1998). A segunda parte da fase de captura é a entrevista de captura, desenhada para extrair o raciocínio que tornou a inovação possível. Da mesma forma que a entrevista inicial de captura, esta é feita presencialmente por um facilitador, na hora e local que mais convém ao entrevistado. No momento, encontra-se em fase de testes um software de simulação dinâmica como instrumento de recolha de informação. Este software, já antes referido, é usado para representar a informação num modelo de conhecimento. O potencial deste software, como instrumento de captura, aumenta pelo caracter lúdico de criação de uma modelo, além de, ao mesmo tempo, dar a possibilidade de recrear a experiência com diversas opções.

Fase de Validação

O objectivo da fase de validação é a criação de uma história de evento validada que seja depois disponibilizada no sistema de informação da organização. Os instrumentos nesta fase são a reunião para validação em grupo e a entrevista de validação (se necessária). No caso particular de investigação sobre inovação, cada um dos líderes organizacionais, bem como os membros da equipa inovadora validam o resumo das suas entrevistas. Assim que os resumos das entrevistas tenham sido validados pelos membros da equipa através de processos de validação, o sumário final é editado e validado na reunião de validação em grupo. O resultado do processo de validação é a história da inovação no caso da investigação, mas, em termos gerais, obtém-se a história do evento.

Fase de Transferência

O propósito da fase de transferência é a inclusão da história na vida da organização. O história do evento, uma vez editada, entra no sistema de informação para discussão mais generalizada e para utilização no dia-a-dia. Utiliza-se também em sessões de treino e discussões informais, como são um pequeno-almoço ou uma sessão de trabalho. A fase de transferência inclui o desenvolvimento de um sistema de informação para a gestão (no caso de a organização não ter um). Como se disse em cada uma das fases anteriores, está-se a testar a utilização da simulação dinâmica para, mediante um modelo, se disponibilizar a história do evento.

Elementos críticos em cada fase

Elementos críticos em cada fase

 

Resultados

A aplicação da Metodologia para Captura e Transferência de Conhecimento (MCTC) tem resultados no plano pessoal e organizacional. Os resultados a nível individual são:

  • a consciencialização do conhecimento desenvolvido e do valor criado no decurso da vida profissional;
  • o sentimento de orgulho pelo que foi alcançado; e,
  • a explicitação do seu conhecimento.

Os resultados a nível organizacional da aplicação da MCTC são:

  • construção e protecção da memória organizacional;
  • partilha de conhecimento;
  • suporte à reflexão na organização;
  • desenvolvimento de um ambiente que suporte a aprendizagem; e,
  • construção e protecção do valor.

A investigação sobre a inovação

A MCTC foi desenvolvida como parte de um projecto de investigação cujo propósito era compreender os processos de inovação e aprendizagem em empresas empreendedoras venezuelanas. As organizações participantes foram consideradas pelo Prémio de Inovação 1998, organizado pela EUREKA. A mostra para este estudo foi seleccionada de acordo com os seguintes critérios:

  • organizações que se classificaram nos primeiros cinco lugares;
  • organizações não subsidiárias de nenhuma corporação nacional ou internacional; e,
  • pequenas ou médias organizações.

A investigação concentrou-se na análise de uma inovação bem sucedida por organização, mais especificamente, a análise da inovação que os líderes da organização consideram a mais importante. Os participantes da investigação foram equipas de trabalho, chamadas equipas de inovadores, formados, em média, por sete ou oito membros de cada organização. Os participantes, chamados inovadores, foram pessoas responsáveis pelo desenvolvimento da inovação estudada. Os inovadores, na sua maioria, foram homens, com boa educação, e idades compreendidas entre os 26 e os 43 anos, profissionais de engenharia ou disciplinas relacionadas.

O contexto da investigação

A economia da Venezuela, o país em que decorreu esta investigação, baseia-se, principalmente, na produção de petróleo. Isso significa que o seu orçamento é fundado em mais de 80% nos lucros provenientes da exportação petrolífera. No entanto, o preço do petróleo é controlado pelas decisões da OPEP e pelas flutuações da procura mundial, pelo que a economia Venezuelana depende de factores externos. Além disso, a indústria petrolífera não tem um trabalho intensivo. Isso, aliado ao facto de que o país está a atravessar uma profunda crise económica, faz com que o desemprego e a economia dos profissionais liberais cresçam de dia para dia. A Venezuela, por sua vez, é um país com enormes contradições sociais e económicas. Por um lado, a Venezuela é um país com muitos e diversos recursos naturais e indivíduos muito bem formados que coexistem com uma imensa população que vai sobrevivendo dentro da economia dos profissionais liberais. A percentagem da população que se movimenta na economia liberal atinge os 60% da população total [6]. Trabalham na economia informal sem acesso a empréstimos bancários, tecnologia ou segurança social [6]. A maioria destas pessoas não possui as habilitações mínimas que lhes permitem ler, compreender, escrever ou realizar operações matemáticas básicas. O sistema educativo falhou no desenvolvimento do conhecimento, das capacidades básicas e na capacidade de aprender a aprender, sem as quais é quase impossível treinar as pessoas para o seu trabalho [19]. Para juntar a isto, o sistema de ensino não conseguiu reter uma grande quantidade de jovens que o abandonaram antes de completar a escolaridade básica (9 anos de escola) [19]. Além disso, 24% da população é analfabeta [7]. Mais ainda, como se referiu anteriormente, a população Venezuelana educada difere grandemente da que vive na economia liberal. Este grupo tem acesso a uma boa educação dentro e fora do país, tem acesso à tecnologia e foram expostos a outras culturas. Ambos os grupos estão a excluir-se e a marcar as diferenças entre si [19]. Por esse motivo a sociedade Venezuelana tem o grande desafio de aumentar as oportunidades de trabalho e educar e treinar a sua população para o trabalho. A Venezuela precisa entrar na economia do conhecimento e desenvolver indústrias e serviços competitivos. São estas as razões pelas quais a Venezuela necessita de um sector empreendedor muito inovador e dinâmico em diferentes áreas do conhecimento humano como são as áreas da manufactura, educação, saúde, serviços públicos e privados, banca e, claro, turismo.

Mapa de contexto

Mapa de contexto

 

Orçamento: > 80% provem do comércio petrolífero

Profissionais liberais: 60% da população

Analfabetismo: 24% da população

Bibliografía

[1] Argyris, C. and Schön, D. (1996). Organizational learning: A theory action perspective. Reading, MA: Addison Wesley-Publishing Co.

[2] Drucker, P. Post-capitalist society. New York: Harper-Collins Publishers Inc. 1993

[3] Jarvis, P. (1987). Adult leraning in the social context. London: Croom Helm.

[4] Kasl, E., Marsick, V., and Dechant, K., (1997). Teams as learners: A research-based model of team learning. Journal of Applied Behavioral Science. 33 (2). 227-246.

[5] Knapp, E. Knowledge management. Business and Economic Review; Columbia. 44 (4), p. 3- 8 Jul-Sep 1998

[6] Kliksberg, E. Desempleo y la economía informal. El Universal. Enero 16, 1998.

[7] Navarro, H. Cifras de analfabetismo. Tal Cual. Junio 13, 2000.

[8] Nelson, R.R., (1996) The Sources of Economic Growth. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

[9] Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press.

[10] Leonard-Barton, D., and Sensiper, S. (1998). The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review. 40 (3), p. 112-132.

[11] Marsick, V., and Watkins, K., (1990). Informal and incidental learning in the workplace. London, England: Routledge.

[12] Nelson, R.R., The Sources of Economic Growth. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. 1996.

[13] Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press.

[14] Paye, J.C., Strategies for a Learning Society. The OECD Observer. N. 199. April-May 1996.

[15] Porter, M., The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review. N. 2. March-April 1990.

[16] Roth, G. Learning stories. Internet document. 1998.

[17] Stein, J. How institutions learn: A socio-cognitive perspective. Journal of Economic Issues. 31 (3), p. 729-740. 1997.

[18] Stevens, C., The knowledge-driven Economy. The OECD Observer. N. 200. June-July 1996.

[19] Strocchia, M. Competitividad y Educación. Mimeo. Caracas: IESA, 1998.

4 comments

    • Ana Neves 19 Maio, 2009 at 16:28 Responder

      Cara Sonia,

      Se clicar no nome da autora (no final do texto) pode ver a sua página de perfil que tem o último endereço de email conhecido da autora. Não posso prometer que ainda seja usado por ela mas foi o que a autora nos deu na altura em que publicámos o texto.

      Boa sorte 🙂

  1. Sonia Alcântara 1 Junho, 2009 at 18:14 Responder

    Olá Ana,

    Infelizmente até agora não obtive resposta da autora! Será que você pode me ajudar?

    Um abraço e obrigada

    • Ana Neves 3 Junho, 2009 at 10:05 Responder

      Sónia, eu não tenho qualquer contacto com a autora nesta altura. O único email de que dispunha é o que se encontra na página de perfil da autora. Se a conta de email já não existe ou se a autora não está a responder, posso apenas sugerir que tente contactá-la através do LinkedIn onde ela está registada.

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