Gestão de Conhecimento em PMEs e Micro-empresas

Introdução

O conceito de "gestão de conhecimento" está na moda. Na realidade, todas as empresas precisam de o utilizar. E fazem-no. Que empresário ignora a necessidade de ele mesmo e dos seus empregados aprenderem e se desenvolverem continuamente para serem mais eficazes, melhorarem o atendimento aos clientes, reduzirem custos, e inovar? Em resumo, para serem mais competitivos?

Não é necessário convencer ninguém de que as verdadeiras vantagens competitivas resultam cada vez mais dos intangíveis e cada vez menos dos elementos tangíveis - maquinaria, equipamento de produção, instalações, etc.. Tudo isto se pode comprar. Contudo, não existem mercados onde se possa adquirir conhecimento, procedimentos, e formas para melhorar o atendimento a clientes, para melhorar o relacionamento com os fornecedores-chave da empresa porque sendo seus clientes esperamos deles pelo menos o mesmo tratamento que queremos dar aos nossos, para melhorar os processos internos porque a nossa experiência nos diz que as mesmas equipes, máquinas e meios podem ser mais ou menos rentáveis de acordo com as pessoas que os utilizam, e porque estamos convencidos que apenas uma constante inovação nos permitirá permanecer no mercado.

O ambiente em que as empresas operam e os seus activos mudaram substancialmente. Os mais valiosos e produtivos não aparecem na folha de balanço e as ferramentas tradicionais não nos permitem saber que influência têm nos nossos resultados.

Os indicadores financeiros não são suficientes porque não nos informam se estamos a aumentar as nossas vantagens competitivas, e se estamos a melhorar o nosso relacionamento com clientes e fornecedores. Mas, são insuficientes sobretudo porque a contabilidade e as finanças falam-nos do passado mas não nos dizem nada sobre o presente e muito menos sobre o futuro. Gerir as pequenas e médias empresas com base na contabilidade é como conduzir olhando pelo retrovisor.

Conscientes desta lacuna, dois conhecidos professores norte-americanos, Kaplan e Norton, criaram o Balanced Scorecard. Esta ferramenta propõe que as empresas pensem, analisem e avaliem quatro perspectivas:

  • a perspectiva financeira. Os números, os registos, e as contas de ganhos e perdas;
  • a perspectiva do cliente. Pensar e identificar os tipos de clientes e de mercados, avaliando a sua rentabilidade, fidelidade, custos de aquisição e forma de os manter;
  • a perspectiva dos processos. Procura identificar os processos internos que trazem valor ao cliente. Claro que alguns destes processos não contribuem para maximizar a satisfação do cliente, mas teremos de questionar a sua necessidade e o seu custo; e,
  • a perspectiva de aprendizagem e crescimento. Um dos pilares mais importantes no qual se baseiam as quatro perspectivas anteriores, consiste na capacidade das empresas e de quem lá trabalha para aprender e crescer continuamente. Se, geralmente, a aprendizagem não se pode separar do trabalho, nas PMEs não há aprendizagem sem trabalho nem trabalho sem aprendizagem. São ambos a mesma coisa.

O êxito de qualquer empresa, grande, pequena ou média, depende, em última análise, da sua capacidade para satisfazer as necessidades e expectativas de quem lá trabalha e de quem com ela se relaciona (fornecedores, clientes, a sociedade ou comunidade em que opera, etc.).

O Balanced Scorecard como ferramenta

Neste documento apresentamos o nosso ponto de vista sobre a criação e gestão de conhecimento nas PMEs.

Em qualquer tipo de empresa ou organização, concebe-se o conhecimento como o conjunto de capacidades que proporcionam aos accionistas um melhor desempenho, cujos resultados sejam a melhoria dos resultados financeiros e não-financeiros a longo e médio prazo, e a melhoria das relações entre todos os accionistas e entre estes e a empresa. Em resumo, o desenvolvimento, crescimento e sobrevivência desta última.

Qualquer programa de trabalho com PMEs deve ter muito cuidado com a linguagem. Se assim não for, o mais provável é que o empresário ouça a expressão "gurus" e conclua: "está tudo muito bem, mas não posso aplicar". Não quer dizer que exista uma linguagem para "prontos" e para "atrasados". Apenas significa que o vocabulário que se utiliza está estreitamente vinculado às pessoas e às tecnologias disponíveis nas empresas. Por exemplo, se em sessões de trabalho ou seminários usarmos termos como SAP ou WAP, citarmos gurus como Porter ou Hamel, nos propusermos trepar encostas íngremes ("temos que ajudar o nosso departamento de I&D"), a tecnologia que usamos distancia-nos do empresário e transmitimos-lhe um certo pessimismo: "Tudo isto está muito bem mas, como sempre, não o posso aplicar à minha empresa, porque não tenho meios. Estou condenada a continuar uma pequena e média empresa."

Tendo isto em conta, estamos convencidos de que qualquer programa de formação em gestão de conhecimento para PMEs deve começar por oferecer ferramentas simples, valiosas e escaláveis, isto é, ferramentas que se possam usar com maior ou menor amplitude e complexidade porque, embora todas sejam PMEs, este conceito inclui pequenos escritórios, trabalhadores autónomos e empresas com rendimentos de dezenas de milhões de Euros. Depois da implementação destas ferramentas, o programa pode avançar, desenvolvendo os conceitos estratégicos e organizacionais que justificam a sua aplicação, e calibrando os componentes da ferramenta.

O balanced scorecard é uma ferramenta que ajuda empresários e gestores a articular os seus objectivos (geralmente baseados nos seus valores e expectativas) e também a medi-los para os comparar e comunicar a quem com eles trabalha. Mas a questão da comunicação não é tão importante nas PMEs (todos se vêem e se comunicam formal ou, sobretudo, informalmente). O que é verdadeiramente importante é que o empresário/a administração pense e formule a visão estratégia, e a comunique aos trabalhadores e restantes accionistas.

Para que o balanced scorecard não permaneça uma simples "tabela de comando", as medições têm de estar alinhadas ao propósito e aos objectivos da empresa, através de relações causa-efeito que no nosso método se estabelecem através dos ciclos causais da dinâmica de sistemas popularizada por Peter Senge nos seus livros "The Fifth Discipline" e "The Fifth Discipline Fieldbook".

Nota: Por accionistas entendem-se todas as partes interessadas de uma empresa.

Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency Doubleday, USA, 1990.

Senge et al. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Doubleday, USA, 1994.

(Originalmente publicado em http://www.gestiondelconocimiento.com/. Reproduzido com autorização. Tradução de Ana Neves.)

1 comment

  1. Sergei Julio dos Santos 12 Abril, 2002 at 22:10 Responder

    Interessante seus comentários sobre Balanced Scorecard, principalmente por enfatizar a habilidade necessária que se deve ter quando fazemos uso da comunicação, correndo o risco de colocar certa distância entre o consultor, por exemplo, e a empresa, independente de seu porte.

    É comum ver profissionais na área de consultoria assumindo uma linguagem recheada de expressão que nada significam para um empresário ou equipe de determinada empresa, dificultando enormemente a dinâmica de trabalho.

    A responsabilidade por uma comunicação e atitude claras e precisas levam a uma evolução natural, fazendo com que forças e criatividade convirjam para o objetivo proposto, proporcionado mais fluídez ao processo.

    Vejo que esta dificuldade tem a ver com a falta de didática, comum naquele mestre que em todos nós deixou saudades no início dos estudos. Entendo que este deve ser o resgate.

    Entendo que a novidade da obra Kaplan e Norton não está no que, mas como se consegue transformar termos presentes na vida de um empresário em uma idéia, conceito e plano de ação a partir das perspectivas do cliente, financeira, dos processos e da aprendizagem, devidamente combinados e aplicáveis numa gestão.

    Na obra está o poder da comunicação, da didática, além do compromisso com a construção de um conhecimento sempre disposto a evoluir na superação dos desafios da gestão empresarial, e para que dê resultado é necessário que, nós profissionais, saibamos verter seu conteúdo para a circunstância de uma empresa respeitando cultura, fator humano e o modelo de negócio praticado.

    Parabéns pelo artigo.

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