Libertar o Poder da Colaboração Criativa

"Poderes ou recursos ainda não desenvolvidos" é a definição de "potencial" no dicionário. Aplicado à física, significa energia latente à espera de ser usada Aplicado a uma força de trabalho significa talentos, ideias e contribuições não aproveitados. As empresas mais bem sucedidas são as que encontram meios de usar uma maior fracção do seu potencial do que as suas concorrentes. Essa é a sua vantagem na nova economia.

E as empresas conseguem essa vantagem, agindo sobre dois princípios fundamentais:

  1. considerar o potencial humano como central à sua estratégia corporativa;
  2. libertar esse potencial através de colaboração criativa.

A capacidade de uma empresa de competir é uma combinação do potencial das suas pessoas, a qualidade da informação que essas pessoas possuem, e a vontade de partilhar conhecimento com outros na organização. O desafio para os líderes é unir estes componentes ao máximo. Posso assegurar-lhe que existe imenso potencial desaproveitado na sua organização que espera ser libertado, e conhecimento que espera ser partilhado. E para o provar, vou contar-lhe três histórias de sucesso sobre como algumas empresas estão a usar colaboração criativa para aproveitar esse potencial.

Quem é aquele homem no fundo da sala?: como Bob Buckman criou uma cultura de partilha de conhecimento com base na confiança

Buckman Laboratories está no negócio dos químicos desde 1945. Sob a liderança de Robert H. (Bob) Buckman, também se tornou numa organização de conhecimento, de classe mundial. Bob dir-lhe-ia que converter uma organização de comando-e-controlo numa organização em rede não decorreu sem obstáculos e contratempos. Ainda assim, em 1994, Buckman Labs partilhava conhecimento a todo o vapor: tinham instalado novo software e ligações, a maioria dos associados tinha um portátil, e havia fóruns electrónicos a funcionar. Para honrar e recompensar as 150 pessoas que melhor tinham usado a tecnologia disponível para partilhar conhecimento em todo o mundo, decorreu a "Fourth Wave Meeting" em Scottsdale, Arizona. O encontro foram três dias de diversão, celebração e trabalho - especificamente, discussões críticas sobre tendências e estratégias de negócio. Foi também o cenário da seguinte história.

Um homem de calções, t-shirt e sandálias, passou toda a conferência, sentado no fundo da sala, documentando a reunião no seu portátil e enviando mensagens para o Fórum de forma a que o resto da organização pudesse ler. O seu nome era Mark Koskiniemi. A meio da reunião, um dos organizadores (um chefe) aproximou-se de Mark e pediu-lhe para parar de enviar apontamentos sobre a reunião. Mark recusou o pedido, dizendo que não o achava razoável. Quando o organizador lhe disse que o pedido vinha do topo, Mark respondeu que gostaria de o ouvir pessoalmente.

Minutos mais tarde, foi anunciado um pequeno intervalo e Mark viu-se frente-a-frente com Bob Buckman. Eis como Mark recorda a conversa:

Mark - Olá.

Bob - Mark, parece que tem estado a enviar apontamentos sobre a reunião para o Fórum. Tenho de dizer que ainda não as li, mas tem a certeza que é uma boa ideia?

Mark - Confia em mim?

Bob rasgou um grande sorriso, acenou com a cabeça, e nada mais foi dito sobre os apontamentos de Mark.

Houve dois resultados dos seus apontamentos:

  1. No total, ele enviou mais de cinquenta mensagens com informação sobre a reunião
  2. Koskiniemi (que é actualmente o chefe de operações da Buckman Labs na Austrália e Nova Zelândia) experimentou o poder da confiança: "Se a partilha de conhecimento assenta na confiança, este momento, mais do que qualquer outro, demonstrou-me que Bob Buckman confia realmente nos associados da Buckman Labs para levar a empresa para a frente."

Tornar-se uma organização aprendente: como After Action Reviews (AARs) levaram à partilha de conhecimento e à inovação na J.M. Huber Corporation

O dia 2 de Março de 2003 na sede da J.M. Huber Corporation em Edison, New Jersey, ficou marcado por um evento especial: o Pequeno-almoço dos Campeões e a entrega do Prémio para After Action Review Excellence atribuído pelo presidente. Essa manhã, o Board Chair, President e Chief Executive Officer Peter Francis entregou o cobiçado prémio, um elegante globo de vidro com placa gravada, à equipa mista que o mereceu.

Quando Francis entregou o prémio, disse: "Seleccionei esta equipa porque eles integraram completamente o processo de After Action Review no seu plano de projecto, usando AARs para implementar um sistema crítico a tempo, de acordo com o orçamento, e de qualidade excepcional. A equipa evitou 'reinventar a roda', aplicando lições aprendidas por outras equipas. Também contribuiu para a base de conhecimento da Huber, oferecendo novas lições aprendidas que outros na Huber podem aplicar no futuro."

AARs? O que são? E porque são tão importantes nesta bem sucedida multinacional privada?

As After Action Reviews foram desenvolvidas pelo Exército norte-americano (US Army) durante a década de 1970 para ajudar os soldados americanos a aprender com os seus erros e através do seu correcto julgamento. Basicamente, o processo das AARs reúne pessoas envolvidas num projecto planeado ou num evento não-programado e pede-lhes para responder às seguintes questões:

  1. o que aconteceu?;
  2. porque aconteceu?; e,
  3. o que devemos fazer em relação a isso?.

No centro do processo na Huber está uma sofisticada base de dados que captura, arquiva, lembra e reporta aprendizagem acumulada. Para realizar uma AAR, os empregados podem descarregar um formulário para recolha de informação que ajuda a conduzir a discussão presencial na base das AARs. Depois de responderem às três questões, os empregados podem imediatamente adicionar à base de dados a sua aprendizagem. Outros empregados em todo o mundo podem pesquisar a base de dados e encontrar AARs em tópicos relacionados com o seu trabalho.

Em poucos anos, a Huber passou de uma empresa que estava apenas a iniciar o seu processo de AAR para uma que o está a incorporar na sua cultura. Em 2002, os empregados da Huber realizaram mais de 2000 AARs - a meta era de 1000. Há medida que o número de AARs tem constantemente crescido ao longo dos anos, a qualidade e o valor das AARs têm também subido. Os empregados da Huber completaram mais de 90% das acções a que se comprometeram nas AARs de 2002. Actualmente, mais de metade das AARs concentram-se nos Factores Críticos de Sucesso da empresa, alinhando a aprendizagem com áreas de importância estratégica para a organização.Comunicação dos empregados na piazza: como a Caterpillar criou um ambiente capaz de reunir empregados de diferentes culturas e passados

Na sede europeia da Caterpillar em Genebra, Suiça, os empregados representam uma mistura de nacionalidades de todo o mundo. Apesar de essencial para uma operação global bem sucedida, a diversidade complica a comunicação: os empregados não só têm de lidar com diferentes línguas e passados, têm também de interagir com pessoas que provêm de culturas de comunicação muito diferentes. O desafio era conseguir que esta população tão diversa começasse a pensar como uma equipa.

Há alguns anos, Gottardo Bontagnali, Employee Communication Manager, não deixava de pensar no papel do largo do mercado - 'piazza' em italiano - em quase todas as povoações europeias. Para além de lá irem obter os bens necessários, as pessoas deslocavam-se ao largo do mercado para trocar notícias e fofoca, passar informação e socializar. Era, e ainda é em muitos locais, a mais eficiente ferramenta de comunicação da povoação.

Assim, Bontagnali decidiu criar a 'piazza' da sede da Caterpillar em Genebra. Trouxeram-se vários artistas locais para pintar as paredes do café com grandes cenas de povoações - adornadas com máquinas amarelas da Cat, claro - bem como vistas de várias localizações da Cat. E os habitantes pintados nestas cenas eram empregados da Cat. O resultado foi extraordinário: com um pouco de imaginação, era possível imaginar-se numa 'piazza' europeia rodeada de caras e paisagens bem conhecidas.

Os empregados forem então encorajados a usar a 'piazza' para reuniões e discussões informais. "Vamos discutir isso enquanto bebemos um café na Piazza" faz agora parte da cultura da Caterpillar em Genebra. E porque tantas pessoas a usam para encontros regulares, tornou-se um importante meio de partilha espontânea de informação. Mas o resultado mais impressionante foi ver a forma como o design do espaço de trabalho ajudou a criar camaradagem e um objectivo comum.

Moral das histórias

Com uma excepção, o sucesso na actual economia global resume-se ao universalmente reconhecido objectivo de conseguir mais por menos. A excepção é o recurso humano. O trabalho humano não é uma comodidade dispensável. É um recurso único e criativo para o futuro da organização. Não pode subestimar os seus trabalhadores e esperar vencer. Se der menos às pessoas, elas dão-lhe menos de volta. Se as tratar como inferiores, elas comportam-se como inferiores. Se, ao contrário, lhes der mais, elas pagar-lhe-ão com juros. Não estou a falar de dinheiro. Estou a falar da libertação de potencial desaproveitado, de motivar empregados e conquistar o seu empenho e entusiasmo.

Dê às pessoas uma hipótese de crescer e elas florescem. Confira-lhes mais autoridade e elas acarretarão mais responsabilidade. Eduque-as para entenderem as dinâmicas do negócio e elas tomarão excelentes decisões. Encoraje-as a colaborar, e elas surpreendê-lo-ão com a sua capacidade de inventar. Trate-os como parceiros e eles participarão como donos. Torne o potencial humano a sua estratégia corporativa e a sua empresa estará pronta para a nova era.

(Retirado do livro This Isn't The Company I Joined: How to Lead in a Business Turned Upside Down, com permissão da autora. Tradução de Ana Neves.)

1 comment

  1. Joaquim Felício Junior 6 Junho, 2004 at 22:51 Responder

    Adorei a entrevista e em especial o último parágrafo. Frente às exigências desta nova era, acredito ser fundamental uma maior preocupação em se preparar às pessoas para aprenderem a agir e pensar por conta própria, com criatividade, liderança e visão do futuro, para inovar e ocupar efetivamente o seu espaço no mercado de trabalho. Espera-se, portanto, como parte do perfil do profissional moderno, saber pensar e intervir com base na gestão do conhecimento, de tal forma a garantir adequado exercício da profissão e da cidadania; saber formular para ultrapassar a dependência do emprego e tornar-se capaz de propor modos próprios, individuais e coletivos; internalizar o espírito empreendedor; saber pesquisar e elaborar a sua capacidade de conhecimento, mantendo-se sempre atualizado; saber cultivar a interdisciplinaridade e o trabalho em equipe; saber operar a instrumentação eletrônica; saber reciclar-se permanentemente; saber voltar para a instituição de ensino superior para renovar suas práticas, e saber compor cidadania e inserção no mercado, cultivando-se o senso ético na sociedade, o comportamento adequado diante das questões ambientais e a devida humanização do conhecimento.

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