O PDG - Programa de Desenvolvimento Gerencial e a Padronização de Conceitos e Práticas sobre Gestão de Pessoas: Case Study na Novartis Biociências S.A.

Criar uma linguagem comum sobre os conceitos e as práticas da gestão de pessoas, a partir da troca de informações e de conhecimentos entre os gestores que atuam na organização. Esse é o objetivo do Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, uma prática que vem sendo adotada desde 2001, no Brasil, pela Novartis Biociências S.A.. A iniciativa constitui-se de treinamentos que incluem avaliação 360 graus, coaching, estudo de cases e até uma mesa-redonda com o presidente da companhia. Até o momento, o programa já beneficiou 90% dos gerentes da empresa, ou seja, cerca de 200 profissionais.

Nascida em 1996, da fusão entre duas grandes companhias suíças, a Ciba-Geygy e a Sandoz - ambas voltadas para a produção farmacêutica - o Grupo Novartis possui duas grandes divisões: Pharma e Consumer Health. Com sua matriz na Basiléia, na Suíça, as empresas do Grupo empregam aproximadamente 78.500 pessoas, em mais de 140 países. No Brasil, a organização iniciou as atividades em 1997, tendo a sua sede instalada em São Paulo, na zona sul da cidade. Com mais de 2.200 funcionários, a Novartis conta com cinco unidades brasileiras, além de escritórios regionais de vendas espalhados pelas principais cidades do país.

"Antes de 2001, a Novartis já trabalhava com programas voltados para o desenvolvimento dos seus gestores, porém não com o enfoque que é dado hoje", explica o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional da Novatis Biociências S.A., Fábio Rosé. O programa está desenvolvido e estruturado de forma que os gestores possam trabalhar com casos e projetos do dia-a-dia, permitindo que eles compartilhem, com colegas de diferentes áreas, suas experiências e seus aprendizados.

"A Novartis resolveu aplicar essa metodologia, por acreditar ser uma forma concreta e contínua de acompanhar o desenvolvimento da maturidade gerencial dos gestores e de monitorar, efetivamente, o impacto do programa na melhoria da utilização de outras ferramentas de RH. A metodologia que usamos - o Action Learning - tem a vantagem de ser flexível e facilmente atualizada, permitindo que cada programa esteja voltado à realidade da organização, naquele momento específico", comenta Rosé.

Voltado para atingir os colaboradores que têm responsabilidade sobre outros funcionários ou que estejam sendo preparados para ocupar funções gerenciais na Novartis, em três anos de existência o PDG já formou oito turmas, sendo cada uma com aproximadamente 25 pessoas. O programa é um processo multi-fase baseado na metodologia Action Learning que permite ao gestor: adquirir conhecimentos e habilidades, praticar com os pares, aplicá-los on the job e aprender com a própria experiência. Na prática, o Programa de Desenvolvimento Gerencial foi estruturado em cinco fases.

Fase 1

Pré-trabalho

Fase 2

Treinamento

Fase 3

Action Plan

Fase 4

Treinamento

Fase 5

Implementação

  • Leitura
  • Avaliação 360°
  • Elaboração dos cases
  • Identificação dos pontos a serem discutidos
  • Criando os fundamentos conceituais
  • Alinhando linguagens
  • Estudando casos
  • Entendendo as ferramentas
  • Sugerindo mudanças
  • Aplicação prática dos conceitos
  • Devolutiva dos cases
  • Outras ferramentas de avaliação
  • Participação em projectos de mudança
  • Compartilhando experiências
  • Discutindo as ferramentas
  • Aprofundando conceitos
  • Follow-up com o gestor
  • Cursos online
30 dias 36 horas 2-3 meses de acompanhamento 16 horas Ongoing

De acordo com Fábio Rosé, a avaliação 360 graus é uma ferramenta que serve de preparação para a discussão sobre alguns conceitos trabalhados durante a fase presencial como, por exemplo, feedback, competências, plano de desenvolvimento, dentre outros. Os participantes têm acesso aos resultados do relatório, recebem coaching e trabalham um plano de ação para melhorar os pontos de desenvolvimento.

Durante o processo de coaching, cada participante traz um case para o programa. "Trabalhamos o conceito e o desenvolvimento do conteúdo de cada case junto com os participantes. Há uma atividade de role play, onde cada gestor pratica seu coaching case e recebe orientações e feedbacks dos consultores e dos pares. A atividade de coaching é um dos principais tópicos do programa e o gestor tem a oportunidade de realizar seu coaching plan", complementa o gerente da Novartis.

Nos estudos de casos, os participantes levam cases reais de dificuldades de gestão como, por exemplo, colaboradores com baixo desempenho e que apresentam problemas comportamentais, dificuldades na condução de um projeto ou na implantação de uma mudança. Com base nesses cases, os gestores adaptam o conteúdo às discussões do programa. Durante o PDG, os participantes também têm acesso a casos best in class em Gestão de Pessoas do mercado, para serem desenvolvidas algumas outras atividades.

PDG promove, ainda, uma mesa redonda, onde o presidente da companhia vai até ao local do programa, geralmente acompanhado por um ou dois diretores, e realiza uma reunião de aproximadamente 2h30, juntamente com os participantes do programa. Esse "bate-papo" tem o propósito de levantar questões organizacionais, sugerir melhorias de processos, esclarecer dúvidas, entre outros. "A discussão é facilitada pelo aquecimento e pelas conversas dos dias anteriores. Essa atividade é um sinal claro da valorização da companhia sobre o desenvolvimento de nossos líderes", ressalta Rosé.

O gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional explica que a condução do PDG é realizada através de uma parceria. São dois consultores que atuam no programa: um interno - gerente de Desenvolvimento Organizacional - e um externo. Essa escolha, comenta Rosé, foi feita para que a companhia tenha um expertise de mercado, que possa trazer novas idéias e conduzir as discussões do grupo com uma perspectiva externa. "É importante que um dos consultores possa enriquecer o programa com exemplos de sucesso e de insucesso vindos não só do mercado farmacêutico, mas também de outras culturas organizacionais", defende ao salientar que o consultor interno deve ter experiência e conhecimento profundo sobre a realidade da Novartis, podendo conduzir, dessa forma, os trabalhos alinhando os conceitos e os modelos discutidos com as ferramentas que a companhia possui, facilitando o desenvolvimento e utilizando exemplos de processos da organização que tiveram sucesso ou não.

O PDG também possibilitou a criação de um "fórum de discussão" sobre as próprias ferramentas de gestão aplicadas na companhia. "Desse fórum, muitas vezes, saem propostas de mudanças organizacionais e melhorias em processos de Recursos Humanos", salienta o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional. Ele menciona que o processo da Avaliação de Desempenho da Norvatis é, hoje, um exemplo de ferramenta de gestão que teve uma melhoria acentuada de qualidade, depois que passou a ser discutido como um dos tópicos do PDG. O sistema, o processo e o fluxo da ferramenta foram modificados em virtude de discussões geradas pelas turmas do programa. Alguns projetos da Novartis também surgiram a partir de discussões iniciadas no programa - foram desenhados outros cursos, apresentadas sugestões para melhorias do clima organizacional e formados grupos de trabalho.

A receptividade do Programa de Desenvolvimento Gerencial da Norvatis tem sido tão positiva, que os próprios colaboradores chegam a solicitar a inclusão dos gestores no programa. Para avaliar o PDG, a organização utiliza um formulário de Avaliação de Reação, onde cada participante leva cerca de uma hora analisando cada módulo das fases do programa, o tempo investido, os textos lidos, os temas abordados, o material de suporte, as dinâmicas realizadas, as ferramentas de gestão da Novartis, entre outros. Ao final, os participantes dão sugestões de melhorias para a próxima turma. "Além disso, quando analisamos os planos de desenvolvimento individuais, disponíveis para todos os colaboradores, freqüentemente identificamos o PDG como uma ação de desenvolvimento para questões gerenciais", revela Rosé.

Por fim, o gerente da Novartis afirma que o programa voltado para o nível gerencial não enfrentou resistências dos gerentes, pois a iniciativa foi desenhada desde o início com o envolvimento do comitê executivo da companhia e de gestores de outros níveis hierárquicos. "Conduzimos uma turma-piloto, adaptamos e melhoramos o que deveria ser modificado e, dessa forma, lançamos um programa com o foco muito acentuado nas necessidades da organização e dos gestores", conclui.

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