Rede social

Equipas, Comunidades e Redes: No Centro do Sucesso das Organizações

A capacidade de uma organização responder a desafios e oportunidades depende das suas equipas, comunidades e redes. No Social Now 2020 (Lisboa, 4 e 5 junho) vamos explorar formas de desenvolver e gerir estas estruturas sociais, e analisar exemplos que mostram de que forma melhoram a tomada de decisão, a agilidade, a aprendizagem, a partilha e retenção de conhecimento, o employee engagement, e a inovação.

Para já, vamos considerar as diferenças entre equipas, comunidades e redes; como beneficiam as organizações; os seus desafios e oportunidades.

“investing in people and relationships is the most profitable and effective way to run a business.”  |  Jon Ingham

 

Diferenças e Semelhanças entre Equipas, Comunidades e Redes

Etienne Wenger e Beverly Trayner sugerem que redes são grupos de pessoas ligadas por um “conjunto de relacionamentos, interações pessoais, e ligações (…)  com as suas possibilidades de fluxos de informação e ligações úteis”.

Esta visão alinha-se com a de Daniel Ospina para quem uma “rede é uma teia de relações pessoais interligadas”, e, como diz Harold Jarcheum fluxo constante de ouvir, observar, fazer, e partilhar".

De acordo com Jon Ingham, o grande benefício de uma rede é o alargamento do alcance, e o aumento da disseminação do valor das contribuições de cada membro. "This empowers each person to act in their own individual interests while contributing to the good of the whole network at the same time.

“chance favours the connected organization”  |  Harold Jarche

Para Etienne e Beverly, as comunidades requerem o “development of a shared identity around a topic that represents a collective intention — however tacit and distributed — to steward a domain of knowledge and to sustain learning about it”.

Por outras palavras, as comunidades são grupos de pessoas que partilham uma área específica de prática ou interesse e que sobre ela discutem com o propósito de aumentar o seu conhecimento e, potencialmente, as suas competências. Jon Ingham vai mesmo ao ponto de dizer que a participação em comunidades é como que um contrato social.

Comparação de estruturas sociais

Comparação de diferentes estruturas sociais - por Etienne C. Wenger e William M. Snyder no artigo “Communities of Practice: The Organizational Frontier” da HBR (Jan–Fev 2000)

Em 2000, num artigo que escreveu com William Snyder para a HBR, Etienne Wenger elogiou o poder das comunidades de prática através de uma poderosa metáfora: “The strength of communities of practice is self-perpetuating. As they generate knowledge, they reinforce and renew themselves. That’s why communities of practice give you not only the golden eggs but also the goose that lays them.

Num dos capítulos do livro The Fifth Discipline Fieldbook, Juanita Brown diz que a ideia de ‘change or exchange, shared by all’ será uma boa descrição do que as comunidades representam para uma organização.

"Networks connect; communities care."  |  Henry Mintzberg

 

Todas as comunidades são redes, mas nem todas as redes são comunidades. Da mesma forma, todas as equipas são redes mas nem todas as redes são equipas.

No contexto de uma organização, equipas são grupos de pessoas que são reunidas com o propósito explícito de realizar uma atividades (equipas de projeto) ou de assegurar a prestação de um serviço à organização (equipas de negócio, equipas regionais, etc.).

Marcel Kampman acredita que, com um ambiente físico e digital que permita aos indivíduos serem felizes, envolvidos e motivados, as equipas conseguirão alcançar níveis de desempenho mais elevados.

Se bem gerida, a Tensão Dinâmica criada pelas estruturas formais e informais é uma oportunidade: as primeiras oferecem estrutura, segurança, e escala; as outras aumentam a criatividade, inovação, e o envolvimento. As comunidades são uma forma de ajudar as organizações a transitarem de ambientes de trabalho altamente estruturados e controlados para ecosistemas mais adaptativos e dinâmicos.

Tensão Dinâmica de Julian Stodd

Julian Stodd escreve sobre o potencial de uma boa gestão da Tensão Dinâmica que existe entre estruturas formais e informais

 


Em resumo

  • Equipas, comunidades e redes fazem parte do tecido organizacional
  • Cada uma destas estruturas é diferente e requer uma abordagem diferente para o seu desenvolvimento e gestão
  • Equipas, comunidades e redes fortes conduzem ao sucesso organizacional por contribuirem para o processo de tomada de decisão; para a agilidade organizacional; para a aprendizagem individual e organizacional; para a partilha e retenção de conhecimento; para o envolvimento dos colaboradores (employee engagement); e para a inovação

Benefícios para a Organização

Equipas, comunidades e redes podem contribuir para a inovação, aprendizagem pessoal e organizacional, retenção de conhecimento, comunicação mais eficaz, e maior employee engagement.

“Instead of top-down, command and control approaches, [organisations] are using community structures to address complex challenges, which empower individuals, generate high engagement, build trust, and increase innovation.”  |  Rachel Happe

Gráfico do

O relatório “The State of Community Management 2019”, produzido pela The Community Roundtable e coordenado pela Rachel Happe que já aqui entrevistámos, identifica os processos funcionais mais frequentemente apoiados por comunidades internas e externas

Partilha e Retenção de Conhecimento

O conhecimento tácito e implícito, que é o mais profundo e valioso, apenas existe na cabeça das pessoas.  Muitas organizações trabalham para assegurar que o que aprenderam não desaparece com a saída dos seus colaboradores.

As abordagens formais para capturar o conhecimento podem ajudar a reter parte dele. Contudo, desenhar processos que façam circular o conhecimento e o tornem disponível a um maior grupo de pessoas, é provavelmente uma abordagem mais inteligente ou, pelo menos, um complemento muito bom. O conhecimento passará a estar na rede e será mais provável que, por isso, se mantenha na organização.

Equipas e comunidades são veículos para a partilha de conhecimento e informação em contexto. Deverão ser espaços para as pessoas partilharem o que sabem, quer seja trabalhando em narrativa, respondendo a perguntas dos colegas, ou voluntariando informação e conhecimento relacionados com o que se percebe ser de interesse para os outros.

Em 2003, Hubert Saint-Onge e Debra Wallace escreveram em detalhe sobre como a Clarica colocou comunidades de prática no centro da sua estratégia de gestão de conhecimento. No The KM Cookbook (2019), podemos ler de que forma as comunidades de prática são um elemento central do programa LEAP (Learning & Exchange Accelerating Progress) da Syngenta, um programa criado para “sow [knowledge] back into the organisation” que considera a aprendizagem que deriva de líderes, pessoas que saem, experiência e projetos.

Aprendizagem e Desenvolvimento

Collaboration Framework da Catherine Shinners

A Collaboration Framework da Catherine Shinners considera o valor e o tipo de aprendizagem que deriva de equipas, comunidades e redes

Any good learning organisation is based on people who are enablers for others to learn”. Estas palavras de Piers Bocock da USAID sugerem que a aprendizagem organizacional depende de grupos de pessoas, interagindo entre si, partilhando o seu conhecimento como forma de o desenvolver.

É através desta “aprendizagem social”, como Harold Jarche a descreve, que codesenvolvemos práticas emergentes, passamos de transações para relações e geramos a mobilização de conhecimento.

Num outro ponto, as redes e as comunidades são uma forma particularmente boa de alargar e fortalecer as nossas próprias redes e oportunidades de desenvolvimento. Na Schlumberger as comunidades de prática oferecem “the professional networks for your entire career”.

Inovação

Rachel Happe escreve que as pessoas são os motores da inovação porque utilizam a sua capacidade emocional única e as suas qualificações para criar, formar relações, negociar, tomar decisões, e analisar.

Inovação em beta perpétuo de Harold Jarche

Modelo de inovação produzido por Harold Jarche

A inovação depende de reunir, combinar e dar sentido aos dados, informação e conhecimento. A inovação mais profunda e radical é mais provável resultar da combinação de um conjunto de fontes mais diverso, mais comum em redes. Mas confiança, abertura e transparência são fundamentais.

"Innovation is dependent on learning in networks."  |  Harold Jarche

Comunicação Interna

A comunicação interna é tradicionalmente vista como uma atividade necessária para garantir que mensagens circulam do topo até todas as pessoas da organização. Esta abordagem top-down não envolve os colaboradores e pode mesmo afastá-los, e faz com que as organizações não beneficiem da riqueza de uma comunicação descentralizada e mais dinâmica.

As equipas, comunidades e redes podem ajudar a promover estas mensagens, contextualizando-as e, consequentemente, tornando-os mais relevantes e menos ameaçadoras.

Para além disso, estas estruturas sociais também são vantajosas para dar luz a mensagens importantes que nascem nas linhas da frente e nas equipas de suporte da organização. As mensagens podem ser sobre acontecimentos locais que contribuem para alimentar a narrativa organizacional, histórias que evidenciam a necessidade de mudança, ou pequenos nadas que demonstram práticas e comportamentos desejados.

A proximidade da mensagem torna-a mais fácil de entender, aumenta o envolvimento das pessoas e faz com que o coração da organização bata mais alto.

As pessoas são os olhos e os ouvidos das organizações. As equipas, as comunidades e as redes oferecem um espaço seguro e conveniente para que as pessoas partilhem o que veem e ouvem. É uma irresponsabilidade das organizações ignorar, e por vezes até colocar em risco, estes sensores organizacionais.

“Creating community includes giving a voice to people who are not seeking to be heard.”  |  Victoria Stoyanova

Employee Engagement

As organizações estão conscientes da tendência decrescente dos níveis de envolvimento dos colaboradores com as suas entidades empregadoras. Baixos níveis de envolvimento significam baixos níveis de compromisso, e consequentemente, baixos níveis de desempenho. É fundamental aumentar o sentimento de pertença dos colaboradores para que se sintam mais envolvidos e comprometidos com a organização em que trabalham.

As comunidades e as redes podem ajudar já que promovem ligações mais ricas e profundas através de conversas relevantes, e criam muitas oportunidades para resolver discrepâncias e fortalecer o sentimento de pertença.


Em resumo

  • As equipas, comunidades e redes ajudam a partilha e retenção de conhecimento, a aprendizagem, a inovação, a comunicação interna e o envolvimento dos colaboradores
  • O valor derivado destas estruturas sociais depende de como são geridas e facilitadas, mas também da cultura da organização em que se encontram

Desafios e Oportunidades

As equipas são geralmente estruturas formais e reconhecidas pela organização. Mas o mesmo nem sempre acontece com as comunidades e redes.

A análise de redes organizacionais pode ser usada para identificar e analisar estas estruturas organizacionais, tal como uma radiografia organizacional que revela “the managerial nervous system that connects everything”, como diz Valdis Krebs.

Liderança

O Social Now 2019 olhou para a liderança digital e para as características dos bons líderes (digitais). Contudo, Henry Mintzberg defende que “communityship is more important” que a liderança: “great leaders create, enhance, and support a sense of community in their organizations”. Esse sentido de comunidade, continua ele, é um requisito para a colaboração.

Rachel Happe acrescentaria que também é um requisito para a inovação. “Community-based leadership doesn’t use structural power to exert authority over people, but instead, engages people in the process and by doing so, gives them a stake in the solution. This type of leadership inspires and energizes people to co-create the future together and critically shifts their mindset from risk-avoidance to opportunity-seeking.

Lee Bryant observa que, apesar de as grandes organizações terem vindo a reconhecer e a investir nas suas estruturas informais, tais como redes, comunidades e equipas distribuídas, permanecem ainda casadas à gestão hierárquica como o mecanismo formal de coordenar trabalho.

Este sólido casamento pode ser causa ou consequência de muitas pessoas verem as comunidades como uma ameaça, especialmente porque “[t]he organic, spontaneous, and informal nature of communities of practice makes them resistant to supervision and interference”.

Na verdade, podem ser um risco ou uma oportunidade. Em qualquer dos casos, os benefícios ultrapassam os riscos se os líderes forem capazes de se adaptar, abraçando estas estruturas e tornando-se seus membros ativos: não só estarão a liderar por exemplo, como ficarão também por dentro e em posição de influenciar o que se passa no seu seio.

Networked Individualism

As plataformas sociais são o palco perfeito para egos inflamados e, simultaneamente, o verniz que falta aos momentos mais corriqueiros. Sem orientação, e uma facilitação sensata, existe o perigo de que os líderes, empregados, equipas e comunidades transformem as plataformas sociais em megafones das suas mensagens.

Ainda que esta possa ser uma forma de os iniciar na plataforma, é fundamental evitar o “networked individualism” que Henry Mintzberg descreve como o que acontece quando as pessoas comunicam facilmente mas têm dificuldade em colaborar.

Comunicar um acontecimento ou uma decisão tomada é importante para manter as outras pessoas a par do que acontece na organização. Porém, como argumenta Thomas van der Wal, o que foi considerado para uma tomada de decisão acaba por se revelar mais importante do que a decisão propriamente dita.

Cabe à organização orientar os indivíduos e as estruturas sociais de forma a que alcancem estádios mais avançados de maturidade no que diz respeito à colaboração, conseguindo usar as plataformas digitais para "trabalhar em voz alta" (work out loud), na narrativa; partilhando informação e recursos, relacionando-os com os objetivos organizacionais; e ajudando e envolvendo os seus colegas. Afinal de contas, as plataformas sociais corporativas acabam por murchar em organizações que não são capazes de alcançar comportamentos maduros de utilização.

Plataformas Digitais

O local de trabalho, presente e futuro, é cada vez mais digital. As estruturas sociais organizacionais têm de funcionar no digital. As interações que caracterizam equipas, comunidades e redes têm de se recriar no digital workplace. Ao mesmo tempo, há uma fantástica oportunidade para melhorar estas estruturas com novos tipos de interação.

Em 2003, Hubert Saint-Onge e Debra Wallace defenderam que cabia às organizações a responsabilidade de proporcionar uma infraestrutura tecnológica eficaz para assegurar que cada comunidade tem as ferramentas colaborativas necessárias para apoiar as suas conversas, armazenar e aceder ao seu conhecimento, e realizar outras atividades próprias da comunidade. Dezassete anos depois, muitas organizações ainda andam à luta com isto.

Algumas organizações culpam a tecnologia, acusando-a de estar a falhar. Luis Suarez não concorda. “We have failed it. We have failed it, because we haven’t acknowledged how we need to think bigger, different, more diverse, context driven, accommodating not only the different types of interactions one can expect at the workplace, but also based on the different groups we may be part of, whether individuals, teams, networks, communities, or whatever else. Each of those groupings will have distinctive needs and wants to cater for, which is why we need to start coming to terms with the fact that not a single tool in any organisation would feed everyone’s needs anymore, regardless of whatever the collective.

Apesar de terem investido em tecnologia, a maioria das organizações ainda estão presas em processos e comportamentos que limitam as suas novas plataformas a modernas alternativas, incapazes de extrair e aumentar o poder das equipas, comunidades e redes.

[C]ollaboration keeps failing us all” porque insistimos em pensar nela através de modelos antigos que já não se aplicam à atual realidade, bem mais complexa. É vital que as organizações parem de apontar o dedo às ferramentas e alterem a sua perceção do que realmente constitui uma colaboração efetiva.

Apesar de tudo isso, e tal como em praticamente todas as áreas, a tecnologia não é a solução. Na realidade, como apontado por Jon Ingham, ainda que as comunidades internas sejam boas respostas para a complexidade, as comunidades que dependem exclusivamente de plataformas digitais apenas podem ajudar as organizações a navegar por condições simples e complicadas, e não através de condições complexas (ver o modelo Cynefin).

Quantas organizações aproveitam a oportunidade de envolver as suas pessoas em diálogos ancorados nos desafios organizacionais? Quantas organizações usam a tecnologia para, através das perguntas certas, beneficiar do conhecimento e das sugestões de grupos mais alargados de pessoas? Quantas organizações reconhecem a forma como as suas equipas, comunidades e redes usam as plataformas digitais para trabalhar de forma mais inteligente?

As organizações precisam de evoluir e muitas ainda estão a tentar apanhar as tecnologias sociais atuais. Também os fornecedores precisam de fazer mais e motivar as organizações a melhorar. Lee Bryant viu as ferramentas sociais corporativas evoluir “from content to communication to connection to collaboration”: espera agora que “the next phase of development will also focus on capabilities” para que as organizações possam usar as plataformas sociais digitais “to help employees identify, define and design the key digital capabilities that will be the building blocks of the emerging, connected, future firm”.


Em resumo

  • Os líderes devem estar conscientes das estruturas sociais que existem nas suas organizações
  • A organização deve apoiar estas estruturas, orientando-as no sentido níveis mais maduros de colaboração
  • As plataformas digitais podem ajudar mas acrescentarão pouco valor se não se fizerem acompanhar de mudanças mentais e processuais

 

Para mais informação sobre este tema, participe no Social Now 2020. Junte-se a Harold Jarche, Marcel Kampman, Rachel Happe e muitos outros profissionais de todo o mundo que nos ajudarão a identificar os passos necessários para criar e manter melhores equipas, comunidades e redes.

Nota: Este texto foi originalmente publicado em inglês no site do Social Now com o título Teams, Communities and Networks: The Core of Organisations' Success.

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