Social Collaboration Maturity Benchmark - num ecrã

Utilização de plataformas sociais corporativas - conclusões e recomendações

Nota: Este texto é uma tradução ligeiramente adaptada do sumário executivo do Social Collaboration Maturity Benchmark Report 2020, publicado pela Knowman e pela OrangeTrail a 25 junho.

Uma utilização mais madura das plataformas sociais corporativas (Enterprise Social Platforms) conduz a mais valor de negócio e maior employee engagement. Por outro lado, a predominância de atividades de baixa maturidade por um período alargado quase de certeza que leva ao fracasso da plataforma. É, por isso, extremamente importante que as organizações saibam o seu estado de maturidade, para que possam desenhar e planear atividades mais avançadas assentes nas suas plataformas.

O Social Collaboration Maturity Scan mostra às organizações o estado de maturidade da utilização das suas plataformas sociais de comunicação e colaboração, sejam elas o Microsoft Teams, o Yammer, o Workplace by Facebook ou qualquer outra.

Social Collaboration Maturity Model - 3 estados
Os 3 estados do Social Collaboration Maturity Model desenvolvido pela OrangeTrail

O Scan foi preenchido por 34 organizações de 13 países, incluindo Portugal e Brasil. Em conjunto, empregam mais de 1 milhão e meio de pessoas.

60% dessas organizações dizem que as suas plataformas são muito ou extremamente importantes para o negócio. Considerando o baixo nível médio de maturidade, é óbvio que há ainda uma enorme oportunidade para as organizações aumentarem o valor que extraem das suas plataformas. A maioria das organizações estão a subaproveitar as suas plataformas, muitas vezes porque as usam simplesmente para replicar velhos modelos de trabalho.

Na realidade, mais de metade das organizações estão num nível de maturidade que coloca em risco a continuidade da plataforma por não proporcionar benefícios suficientes e continuados. No polo oposto, há um pequeno grupo de organizações a fazer uma utilização bem mais avançada das suas plataformas e a reportar mais valor resultante dessa sua utilização.

Os objetivos mais populares entre os definidos pelas organizações para as suas plataformas são:

  • partilhar conhecimento (76%)
  • ligar pessoas (59%)
  • trabalhar para além dos limites (funcionais, geográficos, etc.) (56%).

Os dados sugerem que estes objetivos não estão a ser inteiramente alcançados.

Quando questionadas sobre os objetivos para as suas plataformas nos próximos 12 meses, 60% das organizações pretende aumentar o valor de da plataforma para o negócio.

Gráfico com o estado médio de maturidade em 7 áreas
Gráfico com o estado médio de maturidade em 7 áreas: líderes, colaboradores, equipas, comunidades, funções de suporte, comunicação interna e inovação
(clique na imagem para a aumentar)

Observações e Recomendações Gerais

As plataformas sociais de comunicação e colaboração estão presas num círculo vicioso. As organizações não sabem como tirar partido das plataformas; usam-nas para recriar velhas formas de trabalho e para atividades de baixo valor acrescentado. Ao replicar velhas formas de trabalho e atividades de baixo valor acrescentado, as plataformas geram baixo retorno, deixando as organizações desiludidas.

Para quebrar este círculo, os atores no mercado das plataformas sociais corporativas têm de aumentar o conhecimento sobre o valor destas plataformas para líderes, colaboradores, equipas, comunidades, departamentos de comunicação, inovação e outras áreas de suporte.

Existe um grande papel para os fornecedores de plataformas, para que mostrem mais visão, inspirando e conduzindo os seus clientes para atividades de mais valor acrescentado, ao invés de se apenas satisfazerem necessidades de curto-prazo que dificilmente ajudarão os seus clientes a alcançar níveis de maturidade mais avançados.

Os líderes têm muita capacidade de influência. Devem ser ajudados a utilizar métodos de comunicação envolventes (como diálogos) para atingir os seus objetivos e motivar os seus colaboradores. Esta prática irá aumentar o apoio da liderança à plataformas e é um enorme passo na direção da liderança conectada (networked leadership).

As organizações precisam de, estruturalmente, desenvolver a literacia digital e as competências de comunicação social, partilha de conhecimento e colaboração, para que consigam tornar-se mais inteligentes, mais flexíveis, e locais de trabalho mais engaging.

Na maioria das organizações, a plataforma é da responsabilidade dos departamentos de Tecnologias de Informação ou Comunicações, sendo que geralmente nenhuma destas áreas tem poder para mudar a forma como as pessoas trabalham e colaboram. Os departamentos de Recursos Humanos e as áreas de Operação deveriam estar envolvidos de forma mais ativa neste processo: isso irá aumentar o valor que cada colaborador, as equipas, e as comunidades conseguem extrair da plataforma.

Um dos papéis fundamentais dos departamentos de Comunicação Interna é garantir que todos os colaboradores estão cientes, entendem e se mantêm comprometidos com as principais narrativas da organização. Os objetivos para a utilização das plataformas devem estar diretamente relacionados com essas narrativas para garantir que medem a compreensão e compromisso com esses temas nucleares.

Tal como referido no relatório, no epílogo sobre o efeito da COVID-19, as reuniões online, os chats e a partilha de documentos são aquilo a que muitos chamam de trabalho remoto. Contudo, é possível ganhar muito mais com a inovação da forma como trabalhamos. As organizações não estão a explorar verdadeiramente métodos que usem as suas plataformas sociais para apoiar trabalho (remoto) mais ágil e inteligente.

É provável que esta pandemia de coronavirus tenha mudado para sempre o mundo das organizações; é fundamental que as organizações reajam de forma adequada, revendo e ajustando as suas práticas de trabalho.

Social Collaboration Maturity Benchmark - capa
Descarregue o relatório gratuito no site do Social Collaboration Maturity Benchmark

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