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Era uma vez um projeto

Não é segredo o quanto acredito no poder do storytelling em contexto organizacional (considere-se, por exemplo, como o integrei no design do Social Now). Acredito no poder que tem de cativar a atenção das pessoas, de aumentar o relacionamento emocional com a informação transmitida e, consequentemente, aumentar o seu entendimento e assimilação.

Daí que fiquei super entusiasmada quando ouvi a “história” abaixo, escrita por Laura Henriques, responsável na ANACOM pela comunicação interna para assuntos de Sistemas de Informação. A história foi originalmente criada como forma de comunicar a todos os colaboradores da organização alguns conceitos importantes relacionados com a gestão de projetos. A Laura deu-me autorização para reproduzir aqui, com algumas pequenas alterações, a narrativa que escreveu. Tenho a certeza de que vão gostar!

 


Era uma vez um conjunto de Iniciativas que traziam consigo intenções de mudança. Cada iniciativa tinha a sua intenção e vivia na expectativa de se transformar num Programa ou Projeto, mas isso estava dependente de uma decisão e a decisão, por sua vez, estava dependente de uma análise e de uma aprovação da Administração. Era à Administração que competia escolher as iniciativas onde investir, e a sua escolha dependia da forma como as iniciativas se alinhavam com as suas orientações (alinhamento estratégico).

As iniciativas mais felizes transformavam-se em Projetos ou Programas. Os projetos continham em si um conjunto de atividades específicas desenvolvidas para produzir um resultado, e esse resultado podia ser um produto ou um serviço.

Alguns desses projetos eram integrados em famílias numerosas, também conhecidas como Programas. Para ser membro de uma dessas famílias (programas) os projetos tinham de ter uma característica em comum uns com os outros: cada projeto trazia benefícios que eram necessários aos outros membros.

Esta família de projetos tinha que ser conduzida de uma forma coordenada, para que os objetivos resultassem da forma esperada.

Os programas e os projetos considerados estratégicos, por servirem os objetivos estratégicos da Administração, partilhavam o apelido: Portfólio.

Esta família de projetos tinha que ser conduzida de uma forma muito bem coordenada, para que os objetivos resultassem da forma esperada - como um maestro dirige os instrumentistas de uma orquestra. Um dos grandes objetivos desta orquestração era que não houvesse conflitos ou sobreposições entre nenhum projeto.

Essa coordenação era feita por uma equipa de profissionais que centralizava a Gestão das Iniciativas. Esperava-se que muitas destas iniciativas viessem um dia a dar origem a novos projetos.

Cada projeto permitia à equipa adquirir novas experiências, e cada membro da equipa partilhava com o grupo as suas experiências sobre projetos relacionados e essa aprendizagem era útil para todos.

Sabia-se portanto que das várias iniciativas podiam nascer vários projetos e que cada um deles precisaria de um conjunto de recursos: o conhecimento (pessoas), o suporte (equipamentos) e o financiamento (dinheiro) para a realização das atividades.

Eram imensas as Atividades que compunham os projetos. Muitas delas sequenciais. Estas atividades decorriam sempre durante um período de tempo limitado e sobreviviam com um orçamento definido.

Todos os projetos tinham uma obrigação: atingir Objetivos que estavam definidos a montante (Especificações). Antes do projeto nascer, era definido o seu objetivo, âmbito, duração (prazo) e preço. Estes fatores faziam com que cada projeto tivesse a sua identidade: não havia um igual a outro.

Laura Henriques

Laura Henriques, da ANACOM, autora desta "história"

Como os projetos precisavam de ser conduzidos, foi necessário criar uma equipa para esse efeito. A essa equipa chamou-se Gestão de Projeto. A sua responsabilidade era imensa: garantir que o resultado final (o produto ou o serviço) correspondia ao que estava previsto (objetivo, âmbito, duração e preço), assim como as várias entregas que iam sendo feitas ao longo do projeto.

Para que nada falhasse, os gestores de projeto davam muita atenção ao planeamento e à forma de fazer, bem como à criação de todas as condições necessárias ao desenvolvimento adequado do mesmo.

Na gestão de projeto trabalhavam os Gestores (de Projeto). Eram eles os responsáveis pela realização dos objetivos do projeto. Todos os objetivos seguiam um padrão: eram realistas, concretos, mensuráveis e datados.

Mal os projetos começavam, eram logo decompostos em várias entregas. A cada Entrega correspondia a chegada de um produto ou serviço, e de cada vez que isso acontecia era necessário que várias pessoas se ocupassem da verificação desses produtos ou serviços, de forma a confirmar que o que estava a chegar correspondia ao que estava previsto. No fim tinha que ser dada a aceitação, mas para isso era preciso que a entrega estivesse mesmo de acordo com o previsto. Por vezes os produtos ou serviços eram devolvidos aos remetentes (Fornecedores) para que os voltassem a enviar mais tarde e em conformidade com o previsto.


 

Gostou? Tem experiências semelhantes? Partilhe abaixo (nos comentários) histórias que a sua organização já tenha usado para comunicar conceitos e incentivar a mudança – independentemente do assunto.

2 comments

  1. José Dinis 5 Janeiro, 2016 at 16:08 Responder

    Considera-se uma forma interessante para incentivar os diversos colaboradores a apreenderem metodologias acerca da “Gestão de Projetos”.

    A metodologia apresentada, parece seguir a “doutrina” do manual “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide) do “Project Management Institute” (PMI) e, neste caso, considera-se haver, em partes do texto, desconformidades com alguns conceitos e definições, nomeadamente em “O que é um Projeto”, “As relações entre Portfolio, Programa e Projeto”, e “O que é a gestão de projetos”.

    Assim, numa “história” deste tipo, se os conceitos não são apresentados corretamente, toda a história se desvia dos elementos base, para se apreender as “Metodologias” e “Levar a Carta a Garcia”…

    • Laura Henriques 6 Janeiro, 2016 at 14:47 Responder

      José Dinis, obrigada. A versão aqui publicada foi entretanto alterada.

      Na versão final encurtámos a narrativa e criámos um glossário para alguns termos-chave. Pretendemos que esses termos se tornem parte do vocabulário de um grupo de pessoas que está, pela primeira vez, a ter contacto com algumas atividades de gestão de projeto.

      A história final foi entregue aos gestores de projeto conjuntamente com um Manual de Gestão de Projeto.

      O modelo que seguimos reflete boas práticas do PMBoK, como refere; mas foi bastante adaptado à realidade da nossa organização.

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