Tata Steel

Na Tata Steel, um acontecimento, mais do que qualquer outro, fez com que as pessoas se apercebessem que tinham de encontrar uma forma de combinar os bens intelectuais e tecnológicos através da gestão de conhecimento. Em 1999, um consultor técnico estrangeiro foi chamado ao gigante da indústria metalúrgica Indiana para resolver um problema. Ele respondeu que já tinha sido contratado e resolvido o problema no ano anterior.

Por outras palavras, a empresa, apesar de ter uma sofisticada infra-estrutura de TI, não conseguia sistematicamente "saber" quais os seus problemas e como os haviam corrigido, explica Ravi Arora, chefe da GC.

Com 48.000 empregados, um capital de 2.3 biliões de dólares americanos, e um turnover anual de 1.5 biliões de dólares, o fabricante de aço vende produtos longos em aço para mais de 5 mil clientes em todo o mundo.

A empresa abraçou com entusiasmo processos facilitados pelas TI no final dos anos 90, e em 1999 tinha instalado uma Intranet corporativa, um sistema SAP ERP, e um portal para empregados. Tinha ainda estabelecido grupos de interesse especiais que se debruçavam sobre várias questões operacionais e de manufactura. A missão da empresa foi mesmo re-definida em 1998 para incluir: "A Tata Steel entra no novo milénio com a confiança de uma organização aprendente e baseada no conhecimento."

E no entanto, diz Arora, não estava a ser feito qualquer esforço para capturar o conhecimento dos peritos, transformando-o em bens intelectuais. Não havia também qualquer forma sistemática de alinhar os portais dos empregados com a necessidade de resolver problemas de negócio.

Em Abril de 1999, foi feito um esforço concertado para lançar uma prática de GC. Durante o ano seguinte, até Abril 2000, uma equipa de cinco membros estudou melhores práticas, desenhou taxonomias de conhecimento, criou repositórios de conhecimento, formou comunidades de conhecimento, e identificou os empregados que já demonstravam os comportamentos de GC.

"Embora isto fosse um bom começo de acordo com os livros, a conectividade era pouca e o acesso à tecnologia não estava estandardizado. Reparamos em muitas contribuições irrelevantes e supérfluas enviadas para os repositórios de conhecimento", recorda Arora. Pior ainda, havia problemas culturais com tecno-fobias e atitudes tais como "Esta é uma nova forma de downsize" e "Porque hei-de partilhar o meu conhecimento precioso?"

Uma nova, e refinada estratégia foi adoptada e implementada em Maio 2000. Esta incluía um seminário sobre GC, consultoria sobre comunidades de prática por uma empresa externa (McKinsey), e a identificação, bem como o reconhecimento, de esforços de GC bem sucedidos.

Foram oficialmente lançadas comunidades de prática alinhadas com a estratégia e os processos de negócio em 21 áreas, tais como produção de ferro, produção de aço, rolamentos, manutenção, minagem, gestão de desperdício, engenharia de custo, gestão de energia, RH, TI e GC. Foi tido cuidado para garantir que cada CoP tinha um campeão, um administrador e um gestor sénior.

Contudo, persistiam alguns problemas. "Não havia forma de conseguir as contribuições relevantes. As outras contribuíam para piorar as coisas", diz Arora.

No início de Janeiro 2001, foram introduzidos alguns passos de benchmark, foi criado um índice de GC, e a actividade relacionada com a GC foi incluída na avaliação de desempenho. Foi criado um directório de peritos e conhecimentos, foi instaurado um sistema de recompensa e reconhecimento e foram conduzidos alguns seminários sobre GC.

Foi então que surgiu outro problema. A gestão apercebeu-se de que não tinham planeado adequadamente o orçamento de suporte à comunidade de GC, nem tinham encontrado formas de sumariar as contribuições de conhecimento e identificar quais as similares e as redundantes.

"As nossas questões principais eram: Esta abordagem de GC está realmente a encorajar inovação? e Como podemos também envolver os níveis hierárquicos mais baixos?" recorda Arora.

Assim, em Fevereiro 2002, a empresa começou a focar formalmente na promoção da inovação, encorajando mais experimentação activa, e recompensando também os "fracassos inteligentes". A actividade de GC estava a ser monitorada mais de perto. Percebemos que o número de utilizadores de GC tinha aumentado de 1000 no inicio de 2001 para mais de 3000 no final de 2002. No mesmo período, a consulta de páginas da base de conhecimento cresceu de pouco mais de 200 para quase 2000 por dia.

O número de novos produtos manufacturados aumentou significativamente, o tempo de paragem diminuiu, bem como os custos, diz Arora. Em termos financeiros, poupamos cerca de 725 mil dólares através do sistema de GC.

Ao nível da cultura, as atitudes mudaram de "eu sou um perito, não preciso de conhecimento novo" para uma contínua busca de conhecimento; de apenas "eu preciso de ajuda" para "eu também posso ajudar". A extenso do conhecimento organizacional passou de pequenos silos para silos maiores e de mais fácil penetração, diz Arora.

Foram agora atribuídos fundos para melhorar as actividades de conhecimento, e a Tata Steel está mesmo a oferecer ajuda a empresas do vasto número de empresas do grupo Tata na Índia. Arora é regularmente convidado a falar em conferências de GC em todo o mundo, incluindo recentemente o encontro KM Asia 2002.

Outras plantas de produção de aço estão também a requisitar a assistência da Tata Steel na implementação de GC, e a empresa está a partilhar a sua experiência com outras organizações indianas.

Os planos futuros de GC na Tata Steel incluem a ligação de e-learning com o repositório de GC e as comunidades de GC, definir um índex de capital intelectual, estabelecer relações com os empregados já reformados, desenvolver os empregados para melhor exteriorização de conhecimento, e integrar com o conhecimento dos clientes.

Segundo Arora, as principais lições desta jornada de GC incluem a importância de evitar a criação de silos entre comunidades, oferecer às comunidades estruturas detalhadas, e manter as base de dados actualizadas.

"O desafio mais importante nesta economia é criar conversações", conclui Arora. "A chave para a modernização do negócio no século 21 não passa apenas pelo gasto de enormes somas de dinheiro para criar bens físicos, mas por orientar as pessoas - o maior bem - de forma a irem ao encontro das oportunidades e desafios do futuro."

(Originalmente publicado na destinationKM, 2 Dez 2002, com o título Tempering Knowledge. Reproduzido com permissão do autor. Tradução de Ana Neves.)

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