Art Kleiner (1)

Art Kleiner - fotoQual é para si a relação entre aprendizagem organizacional e gestão de conhecimento?

Ambas as práticas organizacionais partilham uma questão fundamental: são praticadas por profissionais ou gestores na organização? Na aprendizagem organizacional, a chave é incorporar novas práticas naquilo que já é considerado o trabalho habitual (business as usual); e relacionar as novas e as tradicionais práticas com a importância do desempenho organizacional e com as aspirações das próprias pessoas. Na gestão de conhecimento, tem tradicionalmente existido muito mais dependência nos profissionais: empacotadores de informação, produtores, designers e canais. Todos dizem que se deve envolver toda a gente. Mas será que, na prática, fazem isso?

Como é que o diálogo pode ser usado pelas organizações? Quais os benefícios?

Livros completos têm sido escritos em resposta a esta questão e eu apontaria o livro "Dialogue: The Art of Thinking Together" de William Isaacs. Diria apenas que a prática regular de uma conversação calma e reflectida desempenha um importante papel numa organização. Não tem de ser uma conversa doce e falsa: deveria apenas ser o tipo de conversa onde as pessoas estão dispostas a falar de forma clara e autêntica umas com as outras. E necessita de uma estrutura (um "contentor", como Isaacs lhe chama) que promova segurança, mesmo quando se fala de assuntos perigosos. Os benefícios são já bem conhecidos: um sentimento de alinhamento entre as pessoas, e um fim à perigosa ignorância que resulta das pessoas repetidamente se protegerem mutuamente das notícias importantes.

No seu livro "The Age of Heretics" compara empresas a mosteiros medievais. Quais as semelhanças e as diferenças?

Historicamente, os mosteiros medievais tinham o formato organizacional de que as empresas descendem. As universidades eclesiásticas (Cambridge, Oxford, e a Universidade de Paris) descendem de mosteiros; as grandes empresas joint stock da Era da Exploração, por sua vez, adoptaram o formato das universidades. As nossas modernas empresas nasceram quando o formato das empresas joint stock se tornou tão popular que os governos, especialmente nos Estados Unidos, não as conseguiam acompanhar. De repente, criou-se um tipo de organização que não pertence nem é gerida por uma família. Tal como no caso do mosteiro, havia uma propriedade comum. Tal como no caso do mosteiro, a empresa tinha uma cultura interna que a distinguia do mundo à sua volta, que influenciava o mundo à sua volta, e definia um conjunto de objectivos que conduziram a mais capacidades.

O que é um Core Group (grupo nuclear)? E quais são as suas características?

O Core Group de uma organização é o grupo de pessoas em nome de quem são tomadas as decisões. A composição deste grupo varia de organização para organização. Mas há sempre um grupo no centro, definido pelo facto de que os outros membros da organização se esforçam continuamente por fazer aquilo que eles pensam que o Core Group quer ou precisa. Alguns Core Groups são enormes, incluindo centenas de pessoas; outros estão limitados a um par de parceiros-chave. Alguns Core Groups são estáveis; outros estão constantemente em mudança. Alguns Core Groups são benéficos para as suas organizações; outros são altamente disfuncionais. Independentemente das suas características particulares, o Core Group é a fonte de energia e direcção da organização.

Pense numa qualquer organização onde tenha trabalhado. Sempre que tomou uma decisão, provavelmente pensou "Que impacto vai isto ter no Fulano ou Beltrano?". O conjunto de todos os Fulanos e Beltranos compõem o Core Group. Para entender a direcção de uma organização, e as formas mais eficazes de intervir nessa organização, é necessário entender o Core Group. Na verdade, o Core Group em si mesmo é menos importante que a percepção que as pessoas têm dele, já que é nessa percepção que eles vão basear as suas decisões. E a acção da organização (ou falta dela) é uma soma de todas as decisões tomadas?

Os Core Groups têm uma série de características. Por exemplo:

  • Eles tendem a consagrar um ou mais "imperativos criativos": isto é, eles personificam os valores das pessoas que trabalham na linha de produção, nas finanças, no marketing, ou de qualquer outra pessoa que tome decisões. Organizações diferentes suportam diferentes imperativos criativos, dependendo da composição e das preferências do Core Group.
  • Tendem a ter uma atitude diferente face ao controlo: por exemplo, cada organização tem tabus de que Não Vai Deixar Acontecer, De Jeito Nenhum - porque estes são os tabus do Core Group que se percebem.
  • Têm ideias diferentes sobre a "coisa certa a fazer". Algumas organizações acreditam na ideia de que as pessoas são, essencialmente, competentes; outras, que as pessoas são, essencialmente, incompetentes. Algumas acreditam a ideia de que o serviço aos clientes é o valor principal; outras, a ideia de justificar o investimento dos accionistas.
  • O Core Group de todas as organizações tem a sua ideia do que significa "construir um mundo melhor". Se conseguir descobrir qual a visão da organização neste campo, e alinhar a sua acção com essa visão, então terá um óptimo veículo para chegar aos seus membros - não só aos membros do Core Group, mas a todos. Eles entenderão a sua sugestão como uma forma de os ajudar a concretizar os seus mais queridos ideais.

O que é que o Core Group pode fazer para criar um ambiente de aprendizagem?

A liderança de uma organização pode criar um ambiente de aprendizagem através da implantação de sistemas e estruturas que, efectivamente, incluem todas as pessoas no Core Group ao tornarem-nas visíveis. Isto significa investir profundamente não só na formação, mas também em entender as aspirações das pessoas e realizá-las. É difícil fazer isto bem, e geralmente é necessário um sistema - tipo o Open Book Management - para arrancar de forma eficaz.

Quais são os maiores inimigos das organizações modernas?

As organizações têm inimigos? Julgo que muitas organizações, devido à natureza e inconsciência básica dos seus Core Groups, criaram aristocracias ad hoc. Estas aristocracias produzem inimigos. Dado que as aristocracias não são muito visíveis operando dentro das organizações, a organização é culpada pelos seus excessos.

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