Victor Newman (1)

Victor Newman é Chief Learning Officer na European Pfizer Research University. Embora tenha algumas reservas sobre a validade de programas de gestão de conhecimento, reconhece a importância de trabalhar o conhecimento e resolver os problemas em torno deste bem tão precioso. Tem por isso criado interessantes técnicas e ferramentas para resolver esses problemas na Pfizer. Falámos com ele sobre algumas dessas ferramentas e algumas das suas ideias.

Costuma dizer que "todas as estratégias são estratégias de conhecimento" e que "todos os projectos são projectos de gestão de conhecimento". Porquê?

Porque todas as estratégias são o produto de uma série de escolhas realizadas com base em formas concorrentes de conhecimento.

Todos os projectos são projectos de gestão de conhecimento (GC) porque requerem o uso iterativo do que sabemos, e do que podemos precisar de saber, de forma a ser bem sucedidos.

O que é ou quem é um activista de conhecimento?

Acredito que os principais elementos resultem da forma como defino GC: a gestão deliberada de conhecimento para produzir resultados específicos... mas também inclui um pouco de atitude. Os activistas de conhecimento ouvem a sua cabeça e o seu coração, estão preparados a liderar revoluções que partem para a acção e redefinem o objectivo. Tendem a liderar o processo e estão cerca de trinta minutos (não mais) à frente do grupo. Isto é útil se tivermos em consideração que o tempo a liderança do tempo dos consultores pode ser menos de quinze minutos.

As características do activista de conhecimento são:

  • pro-activo;
  • concentrado nos resultados práticos, vê a gestão de conhecimento como um meio para o sucesso do negócio / operacional e não como um fim em si mesmo;
  • linguagem pragmática, com o intuito deliberado de não alienar participantes;
  • tendência para apenas introduzir técnicas quando apropriadas;
  • utiliza técnicas criativas (visualização, reverso, provocação, mapeamento) para revelar problemas e oportunidades, e conseguir envolvimento e consenso nas soluções;
  • interesse em todas as técnicas convergentes (BPR, TQM, JIT, CIM) e vontade de as adaptar e aplicar quando apropriado.

O que é a BoxLogic?

BoxLogic é uma conversa estruturada que permite discutir:

  • a estratégia emergente que nunca é discutida;
  • as suas assunções limitativas, e discutir se estas ainda são verdade e desenvolver tácticas de fuga para as contornar;
  • considerar se vectores externos à "caixa" da estratégia organizacional ou novo conhecimento pode revolucionar as capacidades da organização e criar novas liberdades.

É fundamentalmente o questionar do paradigma da eficiência quando este é claramente incapaz de produzir o que é necessário, e uma forma de abrir novos paradigmas que tornam a organização mais eficaz. A eficiência pode matar a capacidade de inovar e pode acabar por ser muito bom a produzir algo que é muito caro ou que ninguém mais quer.

Costuma aplicar o "Portfolio de Comportamentos dos Inovadores" (Innovators Behaviours Portfolio) a indivíduos ou organizações?

Até ao momento, a indivíduos. Tem sido útil para perceber se novas empresas têm a mistura certa de pessoas, e em empresas mais velhas, se as pessoas estão a fazer o correcto tipo de trabalho de inovação.

É possível ensinar uma organização a ser inovadora?

Tenho uma técnica/jogo de entrevista que tende a demonstrar que as organizações são desenhadas para prevenir e bloquear a inovação. Penso que é possível organizar programas de educação, contratar pessoas para "liderar" inovação e avaliar critérios úteis que pareçam suportar a inovação. Suspeito que Jack Welch estava certo e que é necessário criar uma crise contínua que mantenha a organização em movimento. Suspeito que precisamos de pessoas que tenham os três comportamentos (criador, implementador e estabilizador) e que, acima de tudo, também combinem uma intolerância ao tédio.

Criou muitas ferramentas e técnicas diferentes e todas têm nomes muito comerciais (Predador, Barefoot, Passagem do Testemunho, etc.). Foi essa a solução que encontrou para ir ao encontro dos problemas do conhecimento na Pfizer?

Sim. O Predador poupou-nos perto de £30 milhões no lançamento de novos produtos antes de se tornar rotina nas funções de marketing da organização. Usei o Barefoot (Descalço) com hospitais locais quando se uniram, e na Pfizer na área terapêutica de oncologia para os ajudar a perceber em que tinham de ser bons, e também para iniciar o processo de mudança da proposição de valor para longe do paradigma Blockbuster.

A BoxLogic abriu a estratégia de pesquisa e desenvolvimento e levou a que Hank McKinnell apoiasse os paradigmas resultantes:

  • A Economia da Dor (The Economy of Pain) - uma nova forma de valorizar os fármacos que não puramente financeira); e,
  • Descoberta Sem Atrito (Attrition-Free Discovery) - revelar a proposta de que os cientistas talvez tenham arquitectado incompetência no nosso processo de descoberta).

A Passagem do Testemunho (Baton Passing) faz parte da revolução em torno do lançamento de novas drogas no mercado, acelerando o nosso processo de desenvolvimento e reduzindo o desperdício e a duplicação de trabalho. O maior benefício da Passagem do Testemunho é que reduziu as reuniões de Governação Global de quatro dias para quatro horas. Reduziu também para três horas os tradicionais workshops facilitados de 3 dias para documentação de lições aprendidas.

As suas ferramentas são muito visuais e criativas. Também resultam com pessoas analíticas?

Sim. Especialmente com pessoas analíticas.

Quais são as grandes diferenças entre After Action Reviews e Baton Passing?

As After Action Reviews não trazem o entusiasmo e as ideias atempadas que tornei habituais. O Baton Passing garante que os critérios para tomada de decisão e os resultados obtidos fazem parte do que é aprendido, e integram o que já sabemos sobre como devem pensar os gestores de projecto. As After Action Reviews documentam coisas, o Baton Passing está no centro da mudança do que fazemos.

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