Ricardo Vidigal da Silva

Português, gestor e docente. Ricardo Vidigal da Silva partilha connosco a sua opinião sobre gestão de conhecimento, aprendizagem organizacional e outros.

O que é para si a Gestão de Conhecimento?

A Gestão do Conhecimento é uma disciplina emergente, resultado de muitos desenvolvimentos em campos teóricos diferentes, ainda sem uma definição padrão, necessariamente complexa, já que representa uma mudança no foco da Informação (da disciplina de Gestão da Informação) para foco nos Indivíduos que criam e são donos do seu próprio Conhecimento. A Gestão do Conhecimento não é uma novidade, é apenas um nome novo para uma preocupação do passado, mas cada vez mais necessária nesta nova Era do Conhecimento; não é uma moda, embora assim possa ser entendida enquanto focada por autores e consultores, é uma preocupação permanente enquanto processo de gestão de um recurso essencial o Conhecimento, que se tornou chave para estabelecer vantagens competitivas duradouras; não é apenas tecnologia, mas pode beneficiar dos desenvolvimentos das novas Tecnologias da Informação e Comunicação; não é para todos, pois pressupõe o desenvolvimento de uma abordagem coerente, alinhada, compreensiva, uma certa capacidade de visão sistémica e sistemática, uma preocupação com a competitividade, e ter presente que o factor mais importante reside nas Pessoas da organização e no conhecimento que elas possuem, criam, transmitem e armazenam na organização, através da sua capacidade criativa e inovadora. Assim, na minha opinião, a Gestão do Conhecimento deve estar ligada de perto com a estratégia de negócios de uma organização e coerente com as acções tácticas de identificação, criação, organização, de compartilhar e uso de fontes de Conhecimento disponíveis na organização.

Entre muitas definições, interpretações diferentes para o significado de Gestão do Conhecimento, bem como do seu uso eficaz e do seu potencial para as organizações, passo a partilhar algumas que me parecem mais próximas do que penso sobre Gestão do Conhecimento. Conforme Jayme Teixeira Filho (2000) Gestão do Conhecimento é "uma colecção de processos que governa a criação, a disseminação e utilização de conhecimento para atingir plenamente os objectivos de organização, é uma área nova na confluência entre tecnologia e administração (gestão)". Para Davenport e Prusak, (1998) Gestão do Conhecimento é o "nome dado para o conjunto de acções sistemáticas e disciplinadas que uma organização pode adoptar para obter o maior retorno possível do conhecimento disponível". Para José Cláudio Terra (2002) Gestão do Conhecimento significa "o esforço para melhorar o desempenho humano e organizacional por meio da facilitação das conexões significativas. Em termos práticos, isto significa: - garantir que todos dentro da organização tenham acesso ao conhecimento da organização, quando, onde a na forma que eles necessitem; - ajudar e motivar que os detentores de conhecimentos importantes compartilhem o seu conhecimento, tornando mais simples o processo para esses indivíduos codificarem parte do seu conhecimento e/ou colaborarem com os outros".

Termino, fazendo a transição para a segunda questão com uma referência em Terra (2002) de Robert M. Grant, professor de Administração, Georgetown University, "A Gestão do Conhecimento oferece-nos uma percepção dos aspectos de gestão que não compreendíamos adequadamente, devidos à nossa falha em considerar a natureza e as características do Conhecimento".

O que constitui o conhecimento de uma organização?

O Conhecimento, por sua vez, é definido pelos mesmos autores, podendo resumir-se de forma agregada na seguinte definição "uma mistura fluida de experiências, valores, informação de contexto, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações". Com a origem e aplicação na mente dos conhecedores, o conhecimento estará embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos de negócio, práticas e normas organizacionais e na experiência acumulada nas pessoas ( Jayme Teixeira Filho 2000 e Davenport e Prusak, 1998).

A maioria das empresas reconhece, hoje, a importância de procurar formas de realizar a gestão do conhecimento e desenvolver o conhecimento organizacional, para garantir a manutenção e a melhoria da sua competitividade.

Sveiby (1998) observa que a produção nas organizações quase sempre está tão relacionada com a criação das estruturas do conhecimento quanto com a criação de produção material. Segundo o autor, a competência dos funcionários representa um "activo intangível", que, juntamente com outros activos intangíveis, como marcas e relacionamento com os clientes, se somam aos activos tangíveis (valor contabilístico líquido) para compor os activos da organização.

Diversos autores, como Sveiby (1998), Stewart (1997) e Edvinsson (Edvinsson & Malone, 1998), trabalham com um modelo de gestão do conhecimento baseado em três componentes básicos que, embora recebam diferentes denominações por parte destes autores, compartilham dos mesmos conceitos. Usando a terminologia adoptada por Edvinsson, temos como primeiro componente o capital humano, que diz respeito à capacidade individual de actuação de cada integrante da empresa. Nesta categoria estão incluídas as habilidades, a educação formal, a experiência e os valores de cada indivíduo. O segundo componente, denominado capital estrutural, é formado pelas marcas registadas, as bases de dados, as patentes, os conceitos e modelos administrativos e informatizados da organização. Finalmente, existiria ainda o capital de clientes, em que estariam contabilizados os valores associados à rede de relacionamentos de uma organização com os seus clientes.

O capital intelectual é definido por Stewart (1997) como sendo o domínio dos conhecimentos, experiência acumulada, tecnologia da organização, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais, de modo a dar vantagem competitiva para a empresa que detém um capital intelectual diferenciado. Ele seria, assim, um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e ideias.

Cavalcanti e Gomes (2001) propõem um modelo de gestão do conhecimento baseado nos conceitos expostos por Sveiby, Edvinsson e Stewart, em que os capitais do conhecimento são divididos em capital ambiental (definido como o conjunto de factores que descreve o ambiente onde a organização está inserida, e expresso pelo conjunto de características socio-económicas da região e pelos seus aspectos legais, éticos, culturais, governamentais e financeiros), capital estrutural (conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática que permitem à organização funcionar de maneira efectiva e eficaz), capital intelectual (capacidade, habilidade, experiência e conhecimento formal acumulado pelos integrantes da organização) e capital de relacionamento (definido como a rede de relacionamentos de uma organização e os seus colaboradores com os seus clientes, fornecedores e parceiros). Segundo estes autores, não existe, à priori, um capital mais importante do que o outro - a sua importância relativa depende de cada organização, do seu grau de desenvolvimento e do tipo de negócio em que ela está envolvida, e o crescimento de uma empresa depende da sinergia entre estes capitais.

Ao pesquisar as condições que levam ao sucesso de projectos de gestão do conhecimento nas organizações, Davenport e Prusak (1998) apontaram nove factores comuns a todos os projectos bem sucedidos:

  • cultura orientada para o conhecimento
  • infra-estrutura técnica e organizacional
  • apoio da alta gestão
  • vinculo ao valor económico ou sectorial (a gestão do conhecimento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao benefício económico ou ao sucesso no sector)
  • alguma orientação para os processos (o gestor de projecto do conhecimento deve ter uma boa visão do seu cliente e do seu grau de satisfação, da produtividade e qualidade dos serviços oferecidos)
  • clareza de visão e linguagem
  • elementos motivadores não triviais (os funcionários precisam ser motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento, e os elementos motivadores não podem ser triviais, como oferta de viagem aérea para funcionários que contribuem com a base de conhecimento - eles devem representar incentivos duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliação e remuneração)
  • algum nível da estrutura do conhecimento (um projecto de gestão do conhecimento não pode ser excessivamente estruturado, já que o conhecimento é naturalmente fluido e estreitamente ligado às pessoas que o possuem, mas um repositório de conhecimento completamente desprovido de estrutura não consegue servir a sua finalidade, a organização por categorias e uso de palavras-chave facilita a utilização da base do conhecimento organizacional)
  • múltiplos canais para a transferência do conhecimento (o conhecimento deve ser transferido por meio de múltiplos canais que se reforçam mutuamente - além das facilidades de comunicação a distância, é preciso estabelecer um ambiente que possibilite também o contacto face a face).

Qual a importância da aprendizagem organizacional?

A capacidade de aprender e aplicar novos conhecimentos é vista, já há algum tempo, como um requisito fundamental para a manutenção de vantagem competitiva e mesmo para a sobrevivência das organizações (Senge, 1994; Nonaka, 1997; Sveiby, 1998).

A associação entre competitividade e aprendizagem organizacional também está bem expressa na revisão de literatura apresentada por Dodgson (1993), que define aprendizagem organizacional como "(...) os caminhos através dos quais as empresas constróiem, suplementam e organizam o conhecimento e as rotinas nas suas actividades e culturas; adaptam e desenvolvem a eficácia organizacional através do desenvolvimento e aproveitamento das variadas habilidades da sua força de trabalho (...)" (Dodgson, 1993).

Nevis, Dibella e Gould (1997) definem a aprendizagem organizacional como a capacidade de manter ou melhorar o desempenho organizacional com base na experiência, identificando três factores importantes para o sucesso das organizações em relação a este aspecto: centros de competência bem desenvolvidos, servindo como ponto de lançamento de novos produtos e serviços; incentivo às atitudes que implementem as melhorias; e, disposição para trabalhar com habilidade visando a renovação e a vitalização.

Boyett e Boyett (1999) lembram que Chris Argyris e Donald Schon começaram a escrever sobre organizações que aprendem na década de 70, propondo soluções para os principais problemas que, segundo eles, inibiriam tanto a aprendizagem individual quanto a organizacional: a incapacidade do ser humano de reconhecer e desafiar os modelos mentais que controlam as suas acções, e de expressar as suas premissas com clareza para os outros. Schein apud Boyett & Boyett (1999) dizem que as condições necessárias para a aprendizagem estão ausentes na maioria das organizações porque a sua cultura é inadequada, inibindo tanto o aprendiz quanto o tipo de mudança transformadora que possibilita esta aprendizagem.

Kim (1993), entre outros investigadores, ressalta que a verdadeira aprendizagem exige a aquisição tanto de know-how (o como) quanto dos motivos (o porquê) que nos levam a ela. O autor defende ainda que nos estágios iniciais de vida de uma organização a aprendizagem organizacional e individual praticamente se confundem - como a organização normalmente é pequena, o compartilhar de ideias e informações é frequente. À medida que a organização cresce, aumenta a necessidade de se capturar parte do conhecimento de cada membro sob a forma de arquivos, relatórios, manuais, procedimentos operacionais, planos estratégicos etc., num esforço para se manter o como/porquê organizacional acumulado.

Terra (1999) faz uma comparação entre as perspectivas individual e organizacional da aprendizagem, estabelecendo como condições favoráveis para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional, entre outras, a existência de oportunidades para auto-desenvolvimento, a possibilidade de questionar os valores, crenças, cultura, a mudança de comportamento e o estímulo à cooperação por meio da redução de barreiras como símbolos de poder e status e de mecanismos formais de controle.

Há evidências cada vez maiores de que os investimentos em aprendizagem corporativa estão associados ao sucesso do negócio. Para reforçar este argumento, Rosenberg (2002) cita o resultado de um estudo de 1997 conduzido pela American Society for Trainign and Development (ASTD), em que, ao dividir-se uma amostra de empresas públicas em dois grupos, com base no volume de investimento em formação ou treino por funcionário, observou-se uma maior média tanto de vendas líquidas por funcionários quanto de lucro bruto anual por funcionário no grupo em que o investimento em formação ou treino foi superior.

Aprendizagem, formação e treino costumam ser tratados como sinónimos, mas não o são. Formação ou treino é a maneira como a instrução é transmitida e auxilia a aprendizagem, que é o acto ou efeito de adquirir conhecimento ou habilidade. Como exemplo, e numa perspectiva actual, o treino on-line é apenas uma parte do e-learning. Na sua perspectiva mais ampla, o e-learning proporciona soluções de aprendizagem que extrapolam os paradigmas tradicionais de formação/treino (baseados em sequências de actividades pedagógicas organizadas), para incluir o fornecimento de informação e de ferramentas que melhoram o desempenho. Desta forma, introduzir o e-learning numa organização significa absorver não só uma nova tecnologia, mas também uma nova maneira de pensar sobre a aprendizagem organizacional, que deixa de requerer necessariamente treino ou instrução. Pela complexidade que assume o processo de aprendizagem visto desta forma, o e-learning necessita de uma estratégia bem definida e abrangente para aumentar a sua probabilidade de sucesso.

É importante observar que o e-learning não tem o objectivo de substituir o ensino presencial: a maioria das empresas que adopta com sucesso uma estratégia de e-learning fá-lo dentro de uma arquitectura de aprendizagem que inclui, além da formação ou treino on-line e a gestão do conhecimento, o treino presencial. A aprendizagem on-line deve ser vista como uma solução de qualidade em situações em que a escassez de recursos ou de tempo, as diferenças de ritmo de aprendizagem ou a qualidade de um programa de formação ou treino justifiquem o uso de recursos tecnológicos para substituir uma experiência de ensino tradicional em sala de aula. Um dos princípios mais importantes do e-learning é que ele faz a ponte entre o trabalho e a aprendizagem. Se as melhores experiências em sala de aula são capazes de trazer o trabalho para o ambiente da aprendizagem, as melhores experiências de e-learning trazem a aprendizagem para o ambiente de trabalho, possibilitando o acesso a qualquer hora e de qualquer lugar.

Qual o estado da Gestão do Conhecimento em Portugal?

Em Portugal, a Gestão do Conhecimento ainda praticamente não existe ou, diria, está em gestação. Poucos são os casos conhecidos de implementação de raiz de um projecto de Gestão do Conhecimento, o que existe são aplicações avulso de tecnologia sem uma metodologia que garanta a criação, sustentação e maximização do conhecimento. Em Portugal, as pessoas interessam-se muito pelas novidades tecnológicas, mas tal não é condição necessária e suficiente para implementar um programa de Gestão do Conhecimento. São preciso grandes mudanças, a nível pessoal e organizacional ou mesmo cultural, para se valorizar e incentivar a partilha de conhecimento, a inovação e criatividade nas organizações e, fundamentalmente, a visão sistémica e a sistematização do registo das actividades e dos processos. No caso Português é por demais reconhecido o "factor de marca", de sermos bons a fazer sem planear (na gíria chamado de "desenrascanso"), ou seja, a realizar (embora muitas vezes com sucesso) sem sistematização, o que demonstra bem a importância de aplicar as metodologias de Gestão do Conhecimento nas organizações Portuguesas.

Quais os obstáculos que se colocam à Gestão de Conhecimento em Portugal?

Os obstáculos que se colocam à Gestão do Conhecimento em Portugal são essencialmente pelos seguintes factores:

  • primeiro, a não existência de "massa critica" de pessoas interessadas e com um nível mínimo de informação sobre os conceitos associados, as metodologias de implementação destes projectos e dos benefícios que podem ser alcançados;
  • segundo, ainda não existem empresas de renome pioneiras e que mostrem o caminho e que, não menos importante, sejam experiências cujos resultados significativos apontem para resolução dos problemas importantes das empresas
  • terceiro, principalmente quando a novidade envolve tecnologia, não existe ainda uma oferta razoável de ferramentas disponíveis a um preço viável.

Assim, importa termos um numero razoável de pessoas com algum nível de conhecimento sobre o tema da GC em Portugal, devendo promover cursos de pós-graduação para formar especialistas, mestres e doutores. É necessário existirem mais eventos, revistas, websites, para debate dos assuntos e discutir os resultados das aplicações nas empresas.

Outra barreira à Gestão do Conhecimento em Portugal deriva do facto destes projectos serem essencialmente "puxados" pelas Informáticas nas Empresas, já que têm muito de tecnologia: bases de dados, sistemas, data warehousing, gestão electrónica de documentos, Internet, intranets, e-learning, etc., sendo fundamental que outras áreas das empresas, como a Gestão, o Planeamento, o Marketing, a Produção e os Recursos Humanos, por exemplo, necessitem ser envolvidos e ter um papel mais activo nos projectos de Gestão do Conhecimento.

Apesar de Portugal estar pressionado pelo déficit nas contas do estado, existe uma oportunidade de modernização do sector público, que tanto procura por eficiência, a partir da implementação de um projecto Nacional de Gestão do Conhecimento.

No ambiente dos negócios, cada vez mais as empresas estão interessadas na memória organizacional e em comunidades de práticas, enfim, em Gestão do Conhecimento, como solução para os seus problemas de competitividade, produtividade, qualidade, etc.. A tomada de consciência ainda é lenta, mas começa a ser real e está a crescer alguma visibilidade, mas ainda a necessitar de um "empurrão", não tecnológico mas de gestão e organização, de abertura à mudança, de atitudes e comportamentos nas organizações, para que não vejam a tecnologia como uma panaceia para todos os problemas que afectam as empresas, mas sim como ferramentas que podem ser úteis, se bem aplicadas, a preços competitivos, podendo abrir mercados, diferenciar produtivos e serviços, aproximar e centrar as actividades nos Clientes.

Na Sociedade do Conhecimento as actividades nas organizações deixarão de ser rotineiras para passarem a ser tendencialmente mais imprevisíveis e o conhecimento deixará de ser explícito para passar a ser cada vez mais tácito e volátil. As rotinas e os formalismos burocráticos passarão a ser assegurados pelas tecnologias, libertando as pessoas para a criatividade, a inovação e, sobretudo para a melhoria da cooperação e do relacionamento, optimizando os processos e criando condições para a eficiência operacional e consequentemente garantido um contributo decisivo para a competitividade das organizações públicas e privadas portuguesas.

Bibliografia

  • Boyett, J., e Boyett, J. O Guia dos Gurus. 2001.
  • Cavalcanti, M., Gomes, E. e Pereira, A.. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
  • Davenport, T., e Prusak, L. Working Knowledge. EUA: HBS Press, 1998.
  • Dodgson, M. Organizational Learning: a review of some literatures. Organization Studies, 14(3):375-394, 1993.
  • Edvinsson, L; Malone, M.S. Capital intelectual: Descobrindo o Valor Real de sua Empresa pela Identificação de seus Valores Internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
  • Kim, D.H. The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review (outono de 1993): 37-50.
  • Nonaka, I., e Takeuchi, H.. Criação de Conhecimento na Empresa. RJ: Campus, 1997.
  • Senge, P. et all. The Fifth Discipline Fieldbook. Nova Yourk: Currency Doubleday, 1994.
  • Stewart, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
  • Sveiby, K.E. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
  • Teixeira Filho, J. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, 2000.
  • Terra, J.C.C. Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
  • Terra, J.C.C. Portais Corporativos - Revolução na Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, 2002.

Leave a reply