Oscar Berg

Oscar Berg

Li recentemente o livro "Collaboration in a Social Era" de Oscar Berg. As suas ideias são-me tão queridas e tinha tanta curiosidade de saber mais, que tive de o convidar para uma entrevista. Ele, simpaticamente, aceitou. O que se segue são as respostas dele às minhas perguntas curiosas, sobre comunicação, colaboração, mudança cultural e... "trabalho pequenino".

A certa altura no seu livro diz: “A maioria das empresas investiram muito mais a ajudar o desempenho das equipas depois de formadas do que a conseguir mobilizar e organizar equipas de qualquer dimensão.” (p 142) Isto é algo do passado ou ainda vê esta como a abordagem prevalente?

Penso que ainda se verifica na maioria das organizações. Acredito que acontece porque temos tendência para nos agarrar a velhas soluções e evitar a mudança até ser absolutamente óbvio que as antigas soluções não funcionam. É a natureza humana. Por isso temos tanta dificuldade em fazer alguma coisa a respeita da mudança climatérica. Só quando somos pessoalmente afetados pelas consequências é que começamos verdadeiramente a agir. Nesse momento resta-nos esperar que não seja tarde de mais.

Para além disso, a gestão intermédia é responsável pela abordagem prevalente de mobilização e organização de equipas. A responsabilidade da gestão é manter o status quo e, como se costuma dizer, “se não és parte da solução, és parte do problema”.

Adoro a expressão “trabalho pequenino” (p 149 e 150) e como o relaciona com o conceito de “trabalhar em voz alta” (working out loud). Pode falar-nos um pouco sobre isso?

Nós apenas vemos a ponta do iceberg do trabalho realizado numa empresa e raramente vemos, recompensamos ou reconhecemos a enorme quantidade de pequenos esforços que, direta ou diretamente, contribuem para os resultados que vemos à superfície. Chamo “trabalho pequenino” a estes pequenos esforços.

Um exemplo de trabalho pequenino é quando ajuda um colega a encontrar informação de que necessita, às vezes apenas através da partilha de um link ou da indicação de uma fonte. Outros exemplos de trabalho pequenino são responder a uma pergunta, fazer um telefonema, verificar o progresso de um projeto, adicionar metadados a conteúdo para que possa ser encontrado e actualizar informação. Se conseguirmos dar mais visibilidade a este trabalho pequenino, será possível reconhecê-lo mas também aumentar a criação de valor, já que o que for partilhado pode ser descoberto e utilizado.

Uma das grandes dificuldades da gestão de conhecimento, e até certo ponto mesmo da colaboração, é ser entendida como algo em que vale a pena investir. Não será o trabalho pequenino um conceito ainda mais intangível e, consequentemente, mais difícil de comunicar a todas as empresas simplesmente focadas na produtividade?

Sim, claro que sim. O trabalho do conhecimento é intangível por natureza. É por isso que a maioria das organizações fazem um mau trabalho a "empoderar" os trabalhadores de conhecimento para que sejam produtivos e inovadores. É muito mais fácil melhorar e otimizar coisas que se podem ver e tocar, ou pelo menos coisas que se podem prever e descrever como um processo transacional. Mas o trabalho de conhecimento digital, criativo e colaborativo não cai nesta categoria. É imprevisível, fluido, e invisível no mundo físico. Acontece muitas vezes não poder ser descrito até depois de realizado. Apesar disso, as organizações tornam-se cada vez mais dependentes de trabalho de conhecimento digital, criativo e colaborativo para a sua sobrevivência. Uma pergunta mais relevante poderá ser se as empresas se podem dar ao luxo de o negligenciar apenas porque é mais difícil de observar, entender, medir e reconhecer. Eu penso mesmo que não.

Li um texto a explicar porque é que o seu livro não está à venda em nenhuma livraria online. Entendo e aplaudo a sua decisão mas existe o perigo de menos pessoas ficarem a saber da sua existência. Está a aplicar princípios de “trabalho pequenino” para garantir que isso não acontece?

Isso mesmo. É assim que as pessoas vão saber do meu livro. Até ao momento tenho estado a confiar na minha rede para o divulgar, através de “gostos”, tweets, referências e resenhas como a que fez. Ainda assim, plataformas de comércio digital tais como a Amazon, desempenham um papel importante ao permitir às pessoas encontrar e descobrir conteúdo de “cauda comprida” - e o meu livro encaixa-se nessa categoria. Agora que as vendas do meu livro atingiram o break-even e que o editor não vai perder dinheiro com o meu livro, vamos conversar sobre disponibilizá-lo através da Amazon e de outras plataformas de comércio online. Mas a ideia é que as pessoas terão mais vantagem em comprar diretamente através da editora. Dessa forma, a editora conseguirá dinheiro para poder investir em livros futuros.

Na resenha que escrevi do seu livro refiro que, para mim, uma das ideias que mais me marcou foi quando diz que devemos aplicar “o pensamento e os princípios por trás da tecnologia social” ao desenho das organizações e dos processos de trabalho. Isto praticamente inverte a ideia de que a tecnologia deve ser criada para apoiar as organizações e os processos de trabalho. Esta ideia é mais direcionada às pequenas e novas organizações?

Para as pequenas e novas organizações isto cria uma oportunidade de crescer, ao mesmo tempo que permanecem ágeis, inovadoras e empenhadas. Têm a oportunidade de evitar cair nas mesmas armadilhas das grandes e velhas organizações que agora estão enjauladas. Podem evitar usar soluções que funcionaram nas indústrias não-digitais do século XX mas que agora se tornaram disfuncionais.

As organizações maiores e mais antigas, por seu turno, não têm outra escolha senão a transformação. Se não conseguirem melhorar a forma como trabalham, não vão conseguir corresponder às crescentes expetativas dos seus clientes. Quem pode gerir um negócio que não tem clientes?

Defende que a boa colaboração depende de uma boa comunicação. Qual o papel, se é que esse papel existe, das equipas de Comunicação Interna na criação de condições para uma comunicação colaborativa mais eficaz (isto é, abertura, transparência, participação, conversação e reconhecimento?

Idealmente, a equipa de Comunicação Interna seria perfeitamente capaz de criar as condições para uma comunicação colaborativa eficaz. Essa equipa sabe o quão importante é a comunicação e são geralmente muito competentes em comunicação. O problema é que a sua missão tem sido, por tradição, suportar e executar a comunicação direção-para-empregados. Esta comunicação não tem sido por natureza muito aberta, transparente, participativa, ou conversacional. Por isso, pode faltar aos membros da equipa algum do conhecimento sobre os porquês e os comos da comunicação colaborativa. Têm agora de se tornar responsáveis por todos os tipos de comunicação, incluindo comunicação empregado-para-empregado. Mais ainda, ao invés de serem eles a criar e a controlar a distribuição da mensagem, precisam de orientar e encorajar todos os colegas a comunicar. Finalmente, devem desenvolver as competências para introduzir e manter plataformas de comunicação que todos possam usar para comunicar sobre praticamente tudo.

Tudo isto em conjunto representa uma grande mudança para muitas das pessoas que trabalham em Comunicação Interna. Mas mesmo assim penso que não há muitas equipas numa melhor posição para criar as condições necessárias para uma comunicação colaborativa eficaz. Isto não significa que deva ser essa a equipa responsável por conduzir a mudança propriamente dita. A equipa deve ser quem cria condições e ajuda. Todos os líderes, formais e informais, têm de conduzir ativamente a transformação enquanto agentes de mudança.

Do que mais se orgulha no seu livro?

Orgulho-me mais dos meus modelos, especialmente a Pirâmide de Colaboração e o Modelo de Competências do Trabalho de Conhecimento. São resultado de muitos anos de trabalho e experiências (e interações como pessoas como o Harold Jarche e o meu bom amigo Henrik Gustafsson) que consegui capturar e condensar em simples mas eficazes modelos. Ao partilhá-los neste livro espero que outras pessoas os possam descobrir, utilizar e melhorar.

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