The Learning Organization: Developing Democracy at Work

The Learning Organization - capa"Este livro defende que as organizações apenas podem ser simultaneamente eficazes e eficientes se existir uma aprendizagem consciente e continua entre três grupos distintos - os lideres que dirigem a empresa, os trabalhadores que entregam o produto ou serviço, e os clientes ou consumidores."

Assim começa este livro de Bob Garratt. Para ele, é essencial que as organizações sejam capazes de aprender continuamente: só assim poderão sobreviver ao clima de mudança em que vivemos. A equação sugerida por R.W.Revans revela esta relação de uma forma bastante simples: L >= C. O nível de aprendizagem deve ser maior ou igual ao ritmo de mudança do ambiente.

Dentro da aprendizagem organizacional, Bob distingue três níveis: aprendizagem política, aprendizagem estratégica, e aprendizagem operacional. É entre estes três níveis que o autor identifica a necessidade de balanço, conseguido graças a mecanismos de retroacção.

A aprendizagem política, refere-se à relação que uma empresa mantém com o mundo exterior, e é ela o foco da eficácia organizacional.

A aprendizagem operacional, associada à eficiência interna, e tem a ver com a relação existente entre as pessoas que constituem uma empresa.

A aprendizagem estratégica é sobre monitorar a mudanças externas, rever a posição da empresa face a estas mudanças, fazer avaliação de riscos para proteger e desenvolver a empresa, assegurando que existem formas de medir a eficácia das estratégias implementadas.

O segundo capítulo do livro oferece os seis pré-requisitos para a criação de uma organização aprendente:

  • aceitar que as organizações são sistemas complexos e adaptativos - esta ideia remete o autor para o trabalho de David Lane que lista os paradoxos da teoria da complexidade (o acaso como causa, perder ao ganhar, organizações como estruturas e processos, e racionalidade como limitação);
  • entender que as organizações são conduzidas mais por processos do que pela estrutura;
  • compreender a diferença entre processos de mudança de primeira e segunda ordem;
  • aceitar a necessidade de integrar os ciclos de aprendizagem operacional e política num fórum de discussão estratégica;
  • aceitar e usar a inevitabilidade dos eventos;
  • aceitar a profissionalização daqueles que apontam a direcção a tomar.

No porquê de cada um destes pré-requisitos sobressaem algumas ideias. Uma delas é a das perguntas "inteligentemente naïves" (Intelligently naive questions). Outra, mais importante, é o conceito de mudanças de primeira e segunda ordem. Mudanças de primeira ordem são as simples mudanças dentro de um sistema existente e que se baseiam, muitas vezes, numa análise ao nível operacional. As de segunda ordem, requerem um maior esforço intelectual, olhando a organização sob uma perspectiva mais global. Uma organização saudável será a que conseguir olhar mais além dos seus problemas currentes e operacionais.

Este tipo de mudança vai encaixar com a relação que o autor identifica para as aprendizagens estratégica, política e operacional.

Os capítulos seguintes debruçam-se sobre cada um dos tipos de aprendizagem. E começam com a Aprendizagem Operacional.

Nesta o autor apresenta uma matriz que apresenta nos dois eixos a Competência e a Consciência, resultando em quadro quadrantes:

  • Incompetência inconsciente;
  • Competência inconsciente;
  • Incompetência consciente; e,
  • Competência consciente.

O último é o objectivo da aprendizagem operacional e representa um estado em que as pessoas, além de conseguirem desempenhar bem as suas tarefas, conseguem partilhar a sua aprendizagem com os outros. Mas que este objectivo seja atingido, os gestores desempenham um papel importante de orientação e apoio, forçando discussões para a discutação de cada tarefa realizada: o que correu bem?, o que correu mal?, o que se pode fazer sobre isso?, e quem mais precisa saber sobre isso?.

Um fluxograma é proposto como o processo ideal de aprendizagem, e são apresentados os passos para desenvolver uma aprendizagem operacional sistemática.

A importância da democratização da aprendizagem é evidente quando o Garratt lembra que a impressão que um cliente tem de uma empresa não se baseia na sua admiração pela gestão mas sim nos contactos efectuados. Como geralmente esses contactos são com pessoas que não fazem parte da gestão, é essencial que todos estejam informados para que todos possam oferecer a melhor impressão possível ao cliente.

O autor vai ainda buscar, neste capítulo as ideias de Reg Revans que distingue a aprendizagem 'P' da aprendizagem 'Q'. A primeira baseia-se na assimilação de material codificado e é a verificada nos sistemas de ensino. A aprendizagem 'Q' traduz-se na capacidade de fazer perguntas, questionando os ensinamentos 'P', permitindo observações optimizadas mantendo uma perspectiva estratégica. Assim, os gestores deveriam usar a fórmula:

Aprendizagem = Conhecimento Programado + Perguntas Discriminatórias

(L = P + Q)

Os quatro elementos necessários para assegurar um bom desempenho organizacional são visão, empowerment, aprendizagem sistemática, e a capacidade de arriscar.

O autor discute ainda ciclos de aprendizagem pela acção, os tipos de poder organizacional, e as doze capacidades organizacionais.

O capítulo dedicado à Aprendizagem Política começa por introduzir os seus dois elementos chaves:

  • processos para manter e desenvolver a energia e o clima emocional da organização; e,
  • processos para monitorar e sentir continuamente o ambiente externo sempre em mudança.

De seguida são apresentadas as diferenças entre o propósito (purpose) de uma empresa (a razão fundamental pela qual uma empresa existe), a visão (fotografia de como a organização será algures no futuro se conseguir atingir o seu propósito), e missão (um alvo ou objectivo mais atingível e mais relacionado com a aprendizagem operacional).

Associado a estes conceitos está o conceito de 'valores'. Com respeito a cada um destes, três questões devem ser colocadas :

  • este valor é válido nesta organização?;
  • em caso afirmativo, como irá ser avaliado?; e,
  • como pode esse valor ser transformado em comportamentos considerados para avaliação do desempenho dos colaboradores?

Quanto à aprendizagem estratégica, Garratt começa por apresentar o modelo do quadro de aprendizagem (learning board). Este quadro tem dois eixos - foco (interno ou externo) e tempo (pequena ou longa duração) - e os quadrantes resultantes assinalam as responsabilidades da direcção: Contabilidade, Política, Pensamento Estratégico e Gestão Supervisora.

As secções que se seguem falam sobre o desenvolvimento do pensamento estratégico numa organização aprendente, análises SWOT e PPESTTS e formas de capturar o conhecimento dos nossos concorrentes, a integração da aprendizagem estratégica, os modelos 'Business Excllence' e 'Balance Scorecard', e os processos centrais da aprendizagem estratégica.

Os últimos capítulos fazem um apanhado de todas as ideias apresentadas, tentando resumir as formas como podemos evoluir para organizações mais democratizadas.

As ideias a salientar daqui são :

  • a importância de se considerar a aprendizagem nas folhas de balanço já que esta pode vir a ser o único bem sustentável de uma organização no novo século;
  • a mudança no teor dos contratos de trabalho que se irá assistir, passando por uma discriminação das tarefas e responsabilidades e não das horas de trabalho e uma apresentação dos processos de desenvolvimento do indivíduo tanto fora como dentro da empresa assegurando a constante empregabilidade da pessoa;
  • a importância dos processos de aprendizagem horizontal (onde as pessoas devem melhorar o desempenho da sua unidade mas também o relacionamento desta com as restantes); e,
  • a necessidade de efectuar auditorias periódicas ao capital intelectual da organização como sendo vital para que os quadros de gestão possam balancear conscientemente os três tipos de aprendizagem.

Este livro é bastante rico em ideias embora recorra frequentemente ao trabalho de outros autores. Contudo, vale pela forma como os vários trabalhos são compilados, pelos diagramas que apresenta, e pela pouco comum perspectiva da aprendizagem democratizada.

The Learning Organization - capaSobre o livro:
The Learning Organization: Developing Democracy at Work
Bob Garratt. HarperCollins Publishers, Reino Unido, 2000.

1 comment

  1. Ferdinand 19 Fevereiro, 2011 at 15:24 Responder

    Interessante livro. Pena que não tem nenhum comentário no Amazon. Obtive porém um paper ( Meta Thinking) no google, que vou estudar.

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