Benchlearning: Good Examples as a Lever for Development

Benchlearning - capaEste livro fala-nos de um processo que pode ajudar as organizações a tornarem-se organizações aprendentes melhorando continuamente através da comparação com outras organizações.

A mudança nem sempre é resposta: é necessário entender o que necessita ser mudado e o que precisa permanecer como está e ser implementado noutras partes da organização. Isto significa que melhoria contínua não significa mudança contínua e que é essencial saber o que os outros fazem de forma a melhor perceber que resultados são possíveis e qual a forma de os conseguir.

"[B]enchlearning é um método educativo para ganhar melhor entendimento e conhecimento do seu próprio negócio, olhando-o através da experiência de outro" ("[B]enchlearning is an educational method of gaining better understanding and knowledge of our own business by viewing it in the light of someone else's experience"). Suportado por quatro pilares (eficiência, aprendizagem em equipa, bons exemplos, e participação alargada), o seu objectivo é encorajar uma atitude de aprendizagem contínua a partir de bons exemplos. Os benefícios dos bons exemplos são gerar variações, aumentar o nível de aspiração, despertar a vontade de aprender, oferecer inspiração, e transmitir experiência a terceiros reduzindo a duplicação de erros.

O benchlearning herda alguns dos princípios do benchmarking que, "num contexto de negócio, (...) significa o uso de exemplos existentes como ponto de referência para avaliar o desempenho num determinado campo."

A importância do benchmarking está bastante relacionada com o tipo de economia. Se estivermos numa economia de mercado (market economy), as organizações têm mesmo de olhar para fora e comparar-se com outras de forma a serem bem sucedidas. Essa comparação também funciona como um motivador para o desenvolvimento e melhoria constante. Contudo, numa economia planeada (planned economy), onde a maioria do mundo organizativo opera, essa necessidade não existe e as organizações (ou departamentos) tendem a conformar-se com a sua forma de fazer as coisas. O benchmarking também pode ser usado nestas situações: em vez de usarem organizações concorrentes como comparação, podem usar parceiros. Afinal de contas, o benchmarking deve ser usado como forma de avaliação mas acima de tudo como fonte de inspiração.

Os autores também afirmam que o benchmarking altera a responsabilidade da prova (já não é necessário provar porque é necessário mudar, mas porque não se deve mudar) e enfatiza a eficiência. Além disso, de acordo com os autores, os elementos chave do benchmarking são o questionário, a comparação, o entendimento, e a melhoria.

Contudo, o benchlearning provou ser mais eficaz do que o benchmarking devido à variação criada por uma perspectiva mais alargada, à possibilidade de usar conhecimento tácito, a capacidade de relacionar a aprendizagem com a prática, e a motivação de converter informação em conhecimento importante para a organização.

Quando associado com a teoria de aprendizagem, os autores dizem que os requisitos do benchlearning para a educação moderna são a integração da aprendizagem e da eficiência, uma aprendizagem mais rápida, e uma participação universal. Também falam da importância de trabalhar e integrar experiências de outras pessoas mas salientam que é necessário ter um passado semelhante de forma a ser possível entender e interpretar essas experiências (prior related knowledge).

Os autores também falam da formação de conhecimento. Consideram os aspectos críticos (experiência, variação, resolução de problemas) e concluem que se deve constantemente dar aos indivíduos oportunidade de resolver novos problemas, ir de encontro a novos desafios, e progredir para tarefas diferentes que envolvam variação e renovação.

É depois altura de falar de:

  • dados: simples blocos na estrutura do conhecimento;
  • informação: o conteúdo dos dados, assumindo que há uma pessoa capaz de os interpretar;
  • conhecimento: dados recebidos, entendidos e interpretados, mais informação absorvida, trabalhada, comparada com conhecimento anterior, interpretada, e avaliada;
  • competência: "a capacidade de um indivíduo de aplicar na prática o seu conhecimento".

O último capítulo deste livro é o sonho daqueles que desejam saber o que fazer na próxima segunda-feira. Oferece um método para benchlearning composto de sete etapas:

  1. identificar áreas para melhoria e assegurar a aceitação do projecto;
  2. criar uma equipa de aprendizagem;
  3. analisar a situação actual;
  4. aprender e ganhar inspiração a partir dos bons exemplos;
  5. desenvolver novas soluções;
  6. efectuar melhorias;
  7. dar seguimento e pensar novas iniciativas.

Ao longo do livro os autores defendem que o benchlearning é diferente da gestão de conhecimento porque o primeiro se concentra na aprendizagem enquanto a segunda se debruça sobre o acesso à informação arquivada. A minha opinião é que a gestão de conhecimento se relaciona tanto com o acesso à informação como com a sua criação e aquisição (aprendizagem). De facto, a gestão de conhecimento cobre os processos de criação, aquisição, arquivo, acesso, partilha, uso, e avaliação de conhecimento (embora isto tenda e ser esquecido já que demasiados vendedores de software vendem os seus produtos de arquivo e acesso como soluções de gestão de conhecimento). Assim, é fácil perceber que o benchlearning é provavelmente uma metódo-chave no processo de gestão de conhecimento, apoiando a criação, aquisição e avaliação de conhecimento existente.

O mesmo tópico do que é a gestão de conhecimento e daquilo em que se tem tornado foi também a origem da segunda geração da gestão de conhecimento, personificada por Mark McElroy e outros autores. A sua definição da segunda geração da gestão de conhecimento é a única definição que eu pessoalmente aceitaria para gestão de conhecimento. Contudo, eles sentiram que as pessoas se deveriam concentrar (de novo) nos lados mais intangíveis do processo de gestão de conhecimento e encarar as soluções tecnológicas disponíveis como meras ferramentas.

Na minha opinião, este livro é importante para todos aqueles responsáveis por aumentar o valor de uma organização, isto é, todos os que nela trabalham. Embora a teoria que suporta alguns dos conceitos possa não ser relevante para todos, o facto de que os autores apresentam o benchlearning como responsabilidade de todos transforma este livro numa leitura interessante. Os conceitos explicados numa linguagem bastante acessível, defendem uma abordagem individual e colectiva ao benchlearning capaz de produzir vantagens a nível individual e colectivo. O propósito de criar uma mentalidade de melhoria contínua é vital para evoluir num clima de constante mudança.

O propósito deste livro é o de ajudar as organizações a tornarem-se entidades aprendentes através de melhoria contínua. Os autores identificaram a necessidades deste livro enquanto trabalhavam com clientes e a paixão que partilham pelo assunto motivou-os para a acção. Essa paixão e o conhecimento que adquiriram pela prática é constantemente visível no livro. A forma como enfatizam os benefícios deste método revela tanto os obstáculos que enfrentaram enquanto consultores, como os resultados que testemunharam nos seus clientes e em si mesmos.

Tenho de dizer que este livro me surpreendeu por olhar o benchmarking através de uma perspectiva de aprendizagem muito mais interessante, que tem como objectivo, mais do comparar e avaliar, procurar inspiração e aumentar a eficiência.

Benchlearning - capaSobre o livro:
Benchlearning: Good Examples as a Lever for Development
Bengt Karlöf, Kurt Lundgren, Marie Edenfeldt Froment. John Wiley & Sons Ltd, UK, 2001.

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