The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations

The Springboard - capaHistórias... Quem nunca ouviu uma história? Quem nunca desejou ser a Cinderela ou o Peter Pan? Bem, Steve Denning fala-nos de histórias mas não propriamente de histórias deste tipo. Ele fala-nos de histórias que nos inspiram e nos encorajam a agir. Fala-nos de histórias que podem acordar organizações.

Este livro conta a história de Denning desde que lhe pediram para analisar a informação no Banco Mundial até ao momento em que a organização foi reconhecida como um dos casos de sucesso de aplicação de gestão de conhecimento. Muitos meses se passaram e muitas batalhas foram ganhas. Mas a guerra nunca chegará ao fim.

Ele fala-nos do seu papel, das dificuldades em conquistar a atenção e o empenho das pessoas, da primeira vez que se apercebeu do poder das histórias, e da sua descoberta de como a teoria podia ser posta em prática. Ele narra também o momento em que as pessoas no Banco Mundial começaram a gostar da ideia e em que o presidente lançou uma estratégia de partilha de conhecimento a nível global.

Denning usou uma história pela primeira vez para convencer as pessoas da importância da gestão de conhecimento. Rejeitou os gráficos habituais e os complicados diagramas do costume que simplificam as vantagens e os processos da GC. Embora extremamente importante, este pensamento analítico tem muitas deficiências. Ao contrário das histórias, o pensamento analítico quase não incendeia a imaginação das pessoas. Todos os indivíduos irão ouvir a mesma história mas todos lhe irão atribuir um significado diferente, dependendo das suas experiências e prioridades. O ouvinte projecta-se no mundo da história e torna-se um participante activo. Depois, já não é uma questão de "se" mas uma questão de "como".

Quanto dava forma ao programa de GC, Denning apercebeu-se da importância das comunidades de prática. Elas não estavam previstas. Emergiram e ofereceram aos seus membros um ambiente seguro para partilha de conhecimento e experiências. Conceber uma estratégia de GC sem considerar comunidades de pratica é como desenhar um ser vivo sem coração.

Quando alguém está a ouvir uma história, ouve duas vozes: a que está a contar a história e a voz interna do ouvinte. Se a história não é suficientemente interessante ou se o contador não a narra devidamente, a voz interna fala mais alto e a magia da história pode esfumar-se. Contudo, esta voz interna é também quem preenche os buracos da história. Uma narrativa é como uma metáfora com significados ilimitados e sempre válidos. A história deve ser simples e não deve entrar em grandes detalhes, caso contrário os ouvintes começarão a preocupar-se com os aspectos práticos. O diálogo entre as duas vozes tem o poder de accionar a imaginação e gerar acção.

Denning questiona o trabalho de Kotter e as possíveis formas que ele apresenta para liderar a mudança. Denning diz que as pessoas não seguem uma pessoa se as razões que essa pessoa dá não coincidirem com o que as pessoas esperam. Muitas vezes, não há resistência à mudança mas à forma como a mudança é imposta.

As três características das histórias springboard são:

  • conexão - a forma como se relaciona com as pessoas (faça com que o protagonista da história tenha uma ocupação semelhante à da maioria dos ouvintes);
  • estranheza - a história deve exceder as expectativas;
  • compreensão - a história tem de incluir a ideia que leve o ouvinte a atingir um novo nível de entendimento.

Se não conseguir encontrar uma boa história que seja relevante, escolha uma menos má e crie uma continuação do tipo "e se...". A audiência empolga-se pelas possibilidades do possível cenário. A chave é que a história soe verdadeira e plausível.

Como o poder das narrativas reside mais na forma como são contadas do que na própria história, Denning dedica um capítulo à arte de contar histórias springboard. Depois de concluir que vídeos e livros não funcionam, Denning sugere que se realizem feiras de conhecimento onde, indubitavelmente, as pessoas irão, informalmente, trocar histórias entre si. Ele aconselha ainda que se testem as histórias e que o contador se familiarize devidamente com a história e o espaço físico onde ela vai ser contada.

E quando chega a hora de uma apresentação há quatro opções principais:

  • imediata - a apresentação começa com uma história;
  • serendipidade - contar várias histórias;
  • sensitisation - exagerar problemas existentes e contar uma história de como eles poderiam ser resolvidos; e,
  • urgência - contar só uma história.

O capítulo onze apresenta as narrativas sob o ponto de vista de um tradicionalista, de um cientista cognitivo, e de um contador de histórias. O último capítulo sumaria a experiência de Denning: o papel vital das histórias na mudança e o quão inadequadas as histórias podem ser para outros propósitos organizacionais.

O autor encontrou inspiração para o seu trabalho no livro de Birkerts "The Gutenberg Elegies", Weick e outros.

O livro é bastante fácil de ler e oferece bastante inspiração. Oferece ideias e, sendo ele mesmo uma história, dá-nos vontade de agir.

The Springboard - capaSobre o livro:
The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations
Stephen Denning. Butterworth-Heinemann, USA, 2001.

1 comment

  1. Ferdinand 8 Junho, 2011 at 16:48 Responder

    Vejo a questão por outro prisma.

    De qualquer forma o significado emerge na mente de quem está lendo/ouvindo a estória. Se a mesma apresenta um fechamento que não esteja em consonância com o que captamos no seu âmago, ficaremos confusos. E dependendo da situação, não concordaremos com o “ensinamento pretendido”.

Leave a reply