If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice

If Only We Knew What We Know - capaEste é um livro sobre gestão de conhecimento (GC). Gestão de conhecimento a valer. Gestão de conhecimento ainda não destruída pela faceta técnica que as empresas de consultoria e software lhe têm dado nos últimos anos. Gestão de conhecimento com pessoas e processos como elementos centrais (e tecnologia como auxiliar periférico).

Para aqueles que defendem que a gestão de conhecimento é apenas uma moda, pode ser útil ler este livro escrito há seis anos e ainda tão relevante. Se depois de ler o livro ainda restarem dúvidas, leia de novo o primeiro capítulo onde O'Dell e Grayson avançam quatro razões pelas quais discordam deste cinismo.

"Este livro é sobre aqueles que procuram excelência nos seus quintais. É o produto de três anos a ouvir, questionar, observar, cooperar, facilitar, e sintetizar as experiências de mais de setenta empresas que abraçaram a transferência de conhecimento como um impulso estratégico para o século XXI." (p. xi)

"Este livro é sobre a transferência interna de melhores práticas nas organizações." (p. xiii)

O livro começa com alguns conceitos básicos e uma lista de passos da gestão de conhecimento: criar, identificar, coleccionar, organizar, partilhar, adaptar e usar.

Um estudo que a APQC realizou em 1996 junto de dezanove empresas que haviam decido explorar conhecimento para fins estratégicos, revelou que dezasseis esperavam melhorar a transferência de melhores práticas.

Para os autores, melhores práticas são "aquelas práticas que produziram excelentes resultados numa outra situação e que podem ser adaptadas à nossa situação" (p. 13).

Actualmente alguns reconhecidos autores (David Snowden, por exemplo) defendem que não existem 'melhores práticas'. Ao invés, existem muitas boas práticas. Estas conduzem a bons resultados e inspiram acções semelhantes noutras situações. Contudo, raramente podem ou devem ser literalmente copiadas. Devem antes ser adaptadas ao novo objectivo e contexto. O'Dell e Grayson reconhecem isto mesmo mas decidem, conscientemente, chamar-lhes 'melhores práticas' porque, como dizem, é um termo muito comum e porque devemos sempre ambicionar o melhor.

Os autores defendem cinco categorias de organizações no que diz respeito à transferência de conhecimento:

  • The Silo Company Inc.;
  • The NIH Company Inc. (NIH = Not Invented Here);
  • The Babel Company Inc.;
  • The By-The-Book Company Inc.; and,
  • The Bolt-It-On Company Inc..

O quarto capítulo deste livro apresenta um modelo para a transferência de melhores práticas. O modelo inclui:

  • três proposições de valor (intimidade com o cliente, excelência produto-mercado, e excelência operacional);
  • quatro facilitadores (cultura, tecnologia, infra-estrutura e medição); e,
  • um processo de mudança em quatro fases (planeamento, design, implementação e expansão).

É vital que as organizações identifiquem a sua proposição de valor. Isso oferecerá direcção aos seus esforços.

A proposição de valor é o "business case para acção" (p 31) já que cria uma ligação lógica entre acção e benefício.

Adoptada pela Sequent e pela Buckman Labs, por exemplo, a proposição de valor 'intimidade com o cliente' sugere uma abordagem bi-partida: empower todos os colaboradores e assegurar que todos conhecem o cliente.

A excelência produto-mercado pode traduzir-se em duas estratégias: produzir o produto certo, e produzir os produtos de forma certa. A McDonald's e a Texas Instruments são apenas duas das organizações que ilustram esta proposta de valor.

A terceira proposição tem a ver com a excelência operacional. A Skandia e a Chevron, por exemplo, modelam esta proposição e procuram replicar o desempenho exemplar de algumas equipas por toda a organização.

A terceira parte do livro é sobre os quatro facilitadores. O mais efémero e, simultaneamente, o mais importante, é a cultura. "A cultura é a combinação de história partilhada, expectativas, regras informais, e movimentos sociais que afectam o comportamento de todos, desde os gestores aos funcionários do correio interno. É o conjunto de crenças que, apesar de nunca articuladas, estão sempre presentes para colorir a percepção das acções e comunicações" (p 71).

É importante que a cultura organizacional acolha e suporte a transferência de conhecimento. O'Dell e Grayson sugerem seis atitudes que podem ajudar a mudar a cultura da sua organização:

  1. acredite que as pessoas querem partilhar;
  2. esteja preparado para liderar fazendo;
  3. confie nas forças gémeas do capitalismo e da democracia;
  4. desenvolva relações de colaboração;
  5. encoraje responsabilidade pessoal pela criação e partilha de conhecimento; e,
  6. crie um sentido colectivo de propósito.

A cultura pode algumas vezes ser moldada usando mecanismos de reconhecimento e recompensa. Alguns profissionais defendem que tais mecanismos não conduzem a resultados duradouros. O'Dell e Grayson juntam-se ao debate e defendem recompensas intrínsecas e reconhecimento. Apesar disso, oferecem uma lista que pode ser usada aquando da criação de um sistema de recompensa.

A sinergia entre tecnologia e gestão de conhecimento é explorada no capítulo dez. De acordo com os autores, as TIs reduzem o custo e aumentam a velocidade de transferir conhecimento. As TIs têm, porém, contribuído em grande parte para a sobrecarga de informação (informação e não conhecimento!).

Três regras relacionadas com a GC e as TIs:

  1. use um terço dos seus recursos nas TIs (de Thomas Davenport);
  2. quanto mais valioso o conhecimento, menos sofisticada a tecnologia que o suporta; e,
  3. quanto mais tácito é o conhecimento, menos tecnológica é a solução.

Aplicações baseadas na intranet são apresentadas como valiosas ferramentas para a transferência de conhecimento. Os autores avançam algumas dicas para garantir que uma solução assente na intranet da organização vai ao encontro dos seus objectivos.

Algumas das lições aprendidas durante o estudo da APQC no que diz respeito à GC e às TIs:

  • utilize standards estabelecidos;
  • faça o seu sistema de GC corresponder com os seus objectivos de GC;
  • crie uma estrutura para classificar conhecimento;
  • promova as suas aplicações e assegure-se de que correspondem às necessidades dos utilizadores;
  • mantenha-se flexível;
  • mantenha uma abordagem pragmática;
  • ponha as pessoas em primeiro lugar; e,
  • meça o impacto da GC.

As seis principais barreiras à transferência de melhores práticas são:

  • conhecimento escondido;
  • cegueira;
  • conhecimento tácito fechado a cadeado;
  • palas de 'somos diferentes';
  • 'desculpe, estou muito ocupado'; e,
  • dificuldade de implementação.

Todas estas barreiras reforçam a necessidade de uma estratégia explícita de conhecimento. Uma que não ignore o papel da infra-estrutura.

Há três abordagens à infra-estrutura: auto-direccionada, serviços e redes de conhecimento, e transferência facilitada. Estas abordagens formam uma rampa, já que cada uma adiciona algo à anterior.

O valor do conhecimento de uma organização é raramente referido. Para ter uma ideia de quanto vale, olhe para o preço das acções, para a melhoria do desempenho, e para o custo de não saber.

Embora todos pareçam concordar que é importante medir os esforços de GC, há duas escolas:

  • os quantificadores que acreditam que é importante medir tanto para entender como para legitimar o investimento; e,
  • os nurturers, que pensam ser ainda prematuro medir porque não sabemos o que medir.

Os esforços de medição podem dividir-se em dois:

  • através de resultados (o impacto na proposição de valor e nas necessidades de negócio); e,
  • através de actividades (o sucesso das actividades, não o seu impacto).

A última parte do livro sugere quatro etapas para iniciar a viagem da GC. Mas, antes disso, os autores oferecem casos de estudo de algumas conhecidas empresas que perceberam a importância de gerir e transferir conhecimento:

  • Buckman Laboratories;
  • Texas Instruments;
  • World Bank; e,
  • Sequent Computers.

Para além destas, outras empresas são usadas ao longo do livro para ilustrar algumas das ideias.

O'Dell e Grayson concluem com os dez princípios observados pela APQC durante estudos de seis meses realizados em diferentes empresas, de diferentes sectores, no período 1995-1997:

  1. Business values trazem benefícios de transferência
  2. A transferência de melhores práticas é a mais comum e mais eficaz estratégia de GC
  3. A GC deve diluir-se com a infra-estrutura corporativa
  4. É raro haver um orçamento explicitamente atribuído à GC
  5. É vital ter a cultura 'certa'
  6. Esforços de GC bem sucedidos incluem a abordagem 'push-me-pull-you'
  7. Se funciona, funciona mesmo
  8. É vital ter o apoio da gestão de topo
  9. A tecnologia é um canal mas não uma solução
  10. Esforços maduros de GC podem levar a uma passagem de 'nurture' para medição.

Este é um livro bem estruturado e fácil de ler. A secção sobre o que fazer na segunda-feira é bastante útil, prática e acessível.

Apesar de ter sido escrito em 1998, o livro ainda é relevante. Contudo, é preciso notar que todas as referências feitas a soluções e ferramentas tecnológicas estão, como seria de esperar, bastante desactualizadas. Apesar da maior parte da funcionalidade e dos conceitos se aplicar, há hoje mais e melhor oferta.

If Only We Knew What We Know - capaSobre o livro:
If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice
Carla O’Dell e C. Jackson Grayson, Jr. The Free Press, USA, 1998.

1 comment

  1. Ferdinand 8 Janeiro, 2011 at 13:13 Responder

    Ana

    Gostei de teu resumo.

    Tirou uma pedra de meinha consciência.

    Vejo que foi bom não ter predido tempo com o mesmo.

    O meu foco é mais o conhecimento em sí.

    Organizações, padecem de problemas maiores do que a correta/adequada aplicação do conhecimento.

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