The Executive’s Role in Knowledge Management

The Executive’s Role in Knowledge Management - capaO propósito deste livro é ajudar os gestores de topo a fazer as perguntas certas e entender as respostas de forma a poderem tomar decisões sobre onde e como investir na gestão de conhecimento.

O livro arranca com uma introdução que nos conta da evolução da gestão de conhecimento (GC) nos últimos oito anos. Desde 1996, as organizações:

  • estão muito mais conscientes do impacto da gestão de conhecimento;
  • cada vez mais reconhecem a necessidade de incorporar os princípios da GC nos processos organizacionais e de tomada de decisão;
  • presenciaram grandes desenvolvimentos tecnológicos que agora oferecem uma melhor experiência de colaboração virtual; e,
  • perceberam que a GC pode ser medida.

O primeiro capítulo apresenta os onze princípios da gestão de conhecimento:

  1. Dados, informação e conhecimento são diferentes
  2. Há duas variedades de conhecimento: tácito e explícito
  3. Nem todo o conhecimento compensa ser capturado e transferido
  4. O conhecimento e a informação devem passar por sete estádios: criar, identificar, recolher, rever, partilhar, adaptar, e usar
  5. As iniciativas de GC necessitam de um conjunto claro de proposições de valor
  6. Mesmo que crie as infra-estruturas tecnológicas, as pessoas podem não ficar convencidas
  7. As pessoas não se agarram ao conhecimento
  8. Incorpore os processos do conhecimento no próprio trabalho
  9. A transferência de melhores práticas é a mais comum e eficaz estratégia
  10. "Cultivar uma cultura de partilha de conhecimento é o resultado de uma estratégia de gestão de conhecimento bem sucedida" (p 14)
  11. Os esforços de GC devem combinar as abordagens push-me e pull-you.

Um gráfico posiciona as três categorias de actividades de GC (self-service +, redes e comunidades de prática, e transferência facilitada de melhores práticas) de acordo com o tipo de conhecimento com que trabalham e o nível de intervenção humana necessária.

O APQC’s Roadmap to KM Results™ e os seus cinco estádios são explicados em algum detalhe.

O roadmap sugere e explica três entidades diferentes:

  • campeão (champion);
  • grupo nuclear - "um grupo de profissionais de gestão de conhecimento que, centralmente, orquestra os esforços" (p 24);
  • comissão dinamizadora (steering committee) - "para criar propósito e contexto, legitimizar algumas actividades e proibir outras, e definir a direcção" (p 27).

O segundo capítulo expande sobre a importância de ligar o programa de GC à estratégia e aos objectivos da organização. O capítulo também se debruça sobre as razões pelas quais a avaliação, tanto de processo como de objectivos, é crucial. O APQC KM Measurement Alignment Model™ é apresentado.

As principais características das métricas de GC são:

  • as metricas dependem da abordagem e objectivos da GC;
  • as medidas de sucesso são o ponto de partida;
  • a extrapolação de ganhos ou poupanças é feita de forma conservadora;
  • as métricas usadas evoluem à medida que a inicitiva evolui;
  • nem todas as iniciativas têm de ser medidas; e,
  • simplifique.

Este capítulo apresenta muitos exemplos de métricas usadas por reconhecidas organizações para avaliar o impacto das suas estratégias de GC e assegurar o financiamento. O'Dell oferece uma útil lista do que deve ser considerado no caso de negócio para um programa de GC.

Depois de criado o contexto, é tempo para falar de dois dos elementos da GC: tecnologia e cultura.

Apesar de defender que a tecnologia não é mais do que um facilitador, a autora mostra a sua gratidão pelo que a tecnologia tem feito pela GC: "[h]á uma poderosa relação de simbiose entre a gestão de conhecimento e as TIs que tem conduzido a melhores retornos e cada vez maior sofisticação em ambas as frentes" (p 47).

Portais, sistemas de gestão de conteúdo, sistemas para localização de expertise, e colaboração virtual são os diferentes tipos de aplicações examinadas no que diz respeito aos seus benefícios, custos, requisitos, e implementação.

O'Dell sugere três tipos de colaboração virtual - comunicação, ligação e colaboração. A distinção advem da complexidade da tarefa em mãos e das interdependências de interacção.

O quarto capítulo lista vários aspectos culturais a considerar. Antes de redigir o caso de negócio para o seu programa de GC, assegure-se de que sabe a resposta a todas estas questões. Se alguma das respostas for negativa, considere esse aspecto como um potencial risco para o seu programa.

O papel dos executivos na criação de uma cultura de partilha de conhecimento divide-se em cinco:

  1. liderar, dando o exemplo;
  2. promover a partilha de conhecimento;
  3. incluir a partilha de conhecimento na avaliação;
  4. apoiar os gestores de nível medio; e,
  5. assegurar que a estratégia de GC está alinhada com as necessidades e a cultura da organização.

A recompensa e o reconhecimento - o que fazer ou não, os riscos e os benefícios - são também tema de discussão.

Apesar de todo o livro estar recheado de exemplos de como diferentes organizações moldaram os seus esforços de GC, o quinto capítulo fala-nos, em detalhe, de cinco conhecidas organizações: Caterpillar, Ford Motor Company, Halliburton’s Energy Services Group, IBM, and The World Bank. Cada caso de estudo fala das diferentes actividades de GC, das funções criadas para suportar o programa, o caso de negócio, o financiamento, a avaliação, e os resultados obtidos.

Cada uma das cinco organizações consideradas tem uma cultura distinta e objectivos distintos. Apesar disso, há alguns aspectos comuns às varias abordagem: todas as organizações implementaram comunidades de prática, definiram formas de avaliar as actividades e o impacto, todas iniciaram os seus esforços depois da gestão de topo ter reconhecido a importância de uma eficaz partilha e utilização de conhecimento, e todas têm uma equipa central dedicada ao programa.

O último capitulo é obrigatório. Contem conselhos práticos que reflectem o trabalho que a APQC tem vindo a realizar com organizações em todo o mundo.

O livro inclui um glossário de termos associados à GC.

O design e a apresentação do livro deixam a desejar (descobri gralhas logo na primeira frase do Prefácio). Porém, o conteúdo compensa. O livro é pragmático e oferece imensos conselhos. Os muitos exemplos e casos de estudo falam-nos não só do que correu bem mas também do que não correu como esperado. Esta abertura e franqueza não é habitual e é bom que um livro destes demonstre uma das práticas que alicerçam um bom programa de gestão de conhecimento.

Um último comentário: apesar do título (O Papel dos Executivos na Gestão de Conhecimento) e do seu público-alvo (gestores de topo), o livro é relevante para todos os que desejam implementar um programa de gestão de conhecimento. Penso que a autora / editora tentou criar um nicho, permitindo aos gestores de topo pensar que o livro é só para eles, pessoas importantes. Estará O'Dell a alimentar esse aspecto tão negativo da cultura de tantas organizações?

The Executive’s Role in Knowledge Management - capaSobre o livro:
The Executive’s Role in Knowledge Management
Carla O’Dell. APQC Publications, EUA, 2004.

4 comments

  1. Ferdinand 8 Janeiro, 2011 at 13:18 Responder

    Prezados

    Vendo a pergunta do Bruno, me pergunto se a ação mais eficaz para a GC pessoal não seria o bom aprendizado do idioma inglês? E tem só mais um pequeno detalhe, livros traduzidos costumam demorar muito, e no Brasil custam bem mais caro que importar o original.

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