Communities of Practice: Lessons from Leading Collaborative Enterprises

Cada vez mais se fala de comunidades de prática. Os benefícios são muitos e óbvios e todos nós pertencemos a comunidades de prática. Apesar disso, poucas são as organizações que têm explicitamente apostado nas comunidades de prática. Esta publicação do Ark Group constitui uma valiosa referência, oferecendo um resumo das ideias de conhecidos autores e consultores de renome mundial bem como um desfile de casos de estudo de várias conhecidas organizações. O trabalho assenta também nos resultados de um estudo realizado pelo Ark Group em 2003.

No final de 2003, o ArkGroup efectuou um estudo junto de mais de 100 organizações de vários sectores para entender de que forma e até que ponto estavam a “investir” em comunidades de prática. Dos resultados desse estudo vale a pena destacar:

  • a maioria das comunidades de prática são constituídas por menos de 25 membros (independentemente do tamanho da organização);
  • apenas uma pequena percentagem dos colaboradores se envolve na vida das comunidades;
  • as maiores organizações têm mais comunidades "oficiais"; e,
  • apenas 11% das organizações têm forma de avaliar o retorno do investimento.

Este estudo revelou ainda que os principais motivos que levam as organizações a apoiar comunidades de prática são:

  • a partilha de boas práticas;
  • colaboração entre equipas; e,
  • evitar duplicação de erros.

O livro está dividido em três partes. A primeira parte, em jeito de introdução, apresenta algumas ideias fundamentais para a compreensão das comunidades de prática, do seu potencial, das suas características, e da forma como devem (ou não) ser geridas. O texto apresentado é um apanhado de apresentações e conversas de Lelic com várias "personalidades" do mundo das comunidades de prática (por exemplo, Etienne Wenger, Hubert Saint-Onge, Debra Wallace, Richard McDermott, Eric Lesser, e Dave Snowden).

Este apanhado não pretende oferecer uma solução ou uma resposta única, mas antes reflecte abertamente a ocasional divergência de opiniões entre as várias pessoas entrevistadas.

Um dos aspectos onde as opiniões se dividem é no quão formais devem ser as comunidades no seio das organizações. Saint-Onge e Wallace defendem que apenas as comunidades de prática formais permitem a criação de “capabilties” alinhadas com os objectivos estratégicos da organização e que, por isso, as comunidades devem ser formalmente reconhecidas.

Apesar disso, os dois autores concordam com os restantes que as comunidades devem ser auto-geridas e que são as próprias comunidades que devem pro-activamente procurar estabelecer ligações com a organização. A organização deve ser capaz de identificar o nível de suportee intervenção necessários para maximizar o potencial das comunidades sem destruir as características orgânicas e informais que as tornam tão eficázes. “Gerir não gerindo” pode ser a resposta para muitas organizações / comunidades mas há alguns aspectos que se devem considerar:

  • propósito comum;
  • apoio da gestão de topo;
  • indicação dos comportamentos desejados e clima para colaboração;
  • os membros, as regras e responsabilidades (incluindo a moderação / facilitação);
  • encorajar a participação e sustenta actividade; e,
  • infra-estrutura tecnológica.

Um dos aspectos também abordado neste trabalhao são os benefícios das comunidades para as organizações (redução de custos e riscos, aumento da qualidade e consistência, criatividade, aumento da resposta às alterações de mercado, redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos) e para os indivíduos (mais rápida ambientação de novos colaboradores, melhoria de desempenho, oportunidade de criar reputação, oportunidade de influenciar o futuro).

Os pontos fortes das comunidades são exactamente os aspectos que as tornam mais difícieis de gerir. Afinal, uma das razões pelas quais as comunidades de prática são tão positivas e tão eficázes é o facto de serem geralmente informais e espontâneas. Ora, se uma organização quiser intervir e gerir as suas comunidades para garantir a produção de resultados, pode aniquilar os aspectos que aproximaram os seus membros.

Assim, o papel do moderador / facilitador, embora que nem sempre formal, torna-se verdadeiramente importante. As qualidades desejadas e encontradas nos bons facilitadores são:

  • tempo;
  • visão global;
  • vontade de agitar quando tudo fica calmo;
  • compreensão e capacidade de relacionamento;
  • capacidade de se relacionar com pessoas, dentro e fora da comunidade;
  • boa disposição; e,
  • alegria em ajudar os outros.

Esta publicação fala ainda de três técnicas usadas para ajudar as comunidades de prática: a análise de redes sociais, a criação de estruturas externas de suporte, e narrativas.

Depois de a primeira parte expôr os conceitos básicos e genéricos das comunidades de prática, a segunda parte oferece-nos dezasseis casos de estudo. As mais variadas organizações, desde a Arthur Andersen à British Council, da English Nature à Unilever, contam a sua experiência com a criação de comunidades de prática. Estas experiências, umas vezes mais positivas do que outras, são uma excelente fonte de inspiração para todos aqueles que querem iniciar comunidades nas suas organizações.

O Ark Group consegue com este trabalho demonstrar, mais uma vez, que sabe usar os princípios e processos da gestão de conhecimento para criar novos produtos com base no conhecimento que possui e lança um trabalho de qualidade. O aspecto gráfico desta publicação deixa um pouco a desejar, mas o conteúdo foi uma agradável surpresa. O livro é escrito num tom muito informal e relaxado, de profissionais para profissionais.

Sobre o livro:
Communities of Practice: Lessons from Leading Collaborative Enterprises
Simon Lelic (org). Ark Group, UK, 2004.

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