Navigating the Minefield - foto do livro

Navigating the Minefield: A Practical KM Companion

Patricia Lee Eng e Paul Corney escreveram o livro Navigating the Minefield a pensar em pessoas com responsabilidade de gestão de conhecimento. Consigo ver como os exemplos que referem podem inspirar para a ação e facilitar a tomada de decisão de novos gestores de conhecimento ou de gestores de conhecimento que se sintam sem ideias, forças ou caminho para continuar.

O livro baseia-se num conjunto de entrevistas que os autores fizeram para ficar a conhecer programas de gestão de conhecimento (GC) em 19 organizações, públicas e privadas, de todo o mundo. Não ficou de lado todo o conhecimento que os próprios autores têm: a Patricia Lee Eng como gestora de conhecimento numa organização e o Paul Corney como consultor de GC.

Existem muitas razões para avançar com um programa de GC ou iniciar atividades de GC. Contudo, todas as experiências ouvidas nas entrevistas parecem encaixar numa de quatro categorias:

  1. risco (real ou antecipado);
  2. desejo de melhorar;
  3. visão e inovação;
  4. requisitos regulatórios.

As entrevistas revelaram também que um bom programa de GC:

  • foca tanto na estratégia como na operacionalização;
  • contribui para a criação de uma organização próspera que identifica o conhecimento crítico necessário para reagir e se adaptar rapidamente às mudanças de contexto.

Para além de refletir sobre as bases e razões para um programa de gestão de conhecimento, o livro acompanha o leitor pelos processos de "angariação" de apoiantes, mudança cultural e manutenção do programa. Porque muitos programas de GC, mesmo os de maior sucesso, podem chegar ao fim, os autores falam também de casos em que a GC "morreu".

"Alguém que lhe diga que a GC é fácil está a mentir. (...) É preciso energia, perseverança, e uma mente aberta e inovadora para criar, construir e manter um programa de GC eficaz." (p 5) E mesmo assim, não é garantido que o programa seja um sucesso. Como ilustram bem alguns dos casos descritos, a sorte (ou a falta dela) também pode desempenhar um papel importante – por exemplo quando o programa atrai um sponsor empenhado, ou quando a empresa é adquirida por uma outra que não acredita na importância da GC.

Os autores terminam com os 8 competências necessárias a um knowledgeur (um gestor de programa de GC), o que considerar no momento de contratar um consultor para ajudar com a GC, o processo de criação do livro, um glossário e uma lista de livros recomendados pelos entrevistados.

Gostei particularmente dos capítulos onde os autores referem o que mais admiraram e o que mais os surpreendeu. É uma forma diferente de refletir sobre a informação e conhecimento disponíveis e apresentar conclusões. Considero até que a perspetiva de análise que convida seria muito útil se usada em relatórios de projeto e outros relatórios organizacionais.

Dos pontos que mais surpreenderam os autores, destaco:

  • a prevalência das abordagens operacionais (em oposição às estratégicas);
  • o facto de a maioria das organizações não ver o conhecimento como um bem que deve ser contabilizado e gerido;
  • a falta de métricas - afinal de contas, como os autores dizem adaptando uma conhecida expressão "what your organization measures, it will value and allocate resources to” (p 15).

A mim, surpreendeu-me imenso o ênfase que os autores colocam na importância de uma forte comunicação contínua. O ênfase que dão, dizem eles, advém da quantidade de vezes que este tema foi referido pelos entrevistados.

“[O]ur interviews acknowledged that, with hindsight, they would have spent more time on metrics, stakeholder and management engagement, and making sure they always had an elevator speech ready to demonstrate the value of KM, preferably in terms of increased productivity and saved costs.” (p 51)

“Your outreach program doesn't have to be big, but it has to be persistent.” (p 77)

Fiquei igualmente surpreendida com a afirmação de Patricia Lee Eng e Paul Corney de que 4 anos é o tempo médio de vida de um gestor de programa de GC numa organização. Acredito que seja verdade - eu estou no grupo daqueles que puxa essa média para baixo - mas não deixa de ser uma afirmação muito forte e que custa um pouco a digerir.

A grande diferença entre este livro e a maioria dos outros livros que conheço nesta área, é que, ao invés de propor listas de recomendações e sequências de passos a dar para o sucesso, sumaria as principais características, abordagens e atividades de uma série de programas e iniciativas de GC.

Gostei imenso de ler sobre como a Sellafield se inspirou no programa ROCK da Shell para identificar e capturar conhecimento crítico; como a Cadbury aumentou a sua capacidade em 20% porque apostou na criação de uma comunidade de prática; como a Airbus investiu num "big peer assist" para reduzir custos e atrasos na conceção do A350; ou como a MPM da PETRONAS se continua a empenhar no mapeamento e retenção de conhecimento crítico.

Apesar da grande quantidade de experiências de que fala, não se trata de um livro de casos de estudo já que nenhum exemplo é descrito com suficiente pormenor. Mais ainda, porque a própria estrutura do livro não acompanha cada caso ao longo das suas etapas de vida, mas antes vai referindo a experiência das diferentes organizações como ilustração das diferentes etapas da vida de um programa de GC.

Este é um livro muito fácil de ler que recomendo este livro a pessoas familiarizadas com a GC que precisem de inspiração e motivação para iniciar ou continuar um programa de GC nas suas próprias organizações.

Navigating the Minefield - capaSobre o livro:
Navigating the Minefield: A Practical KM Companion
Patricia Lee Eng e Paul J. Corney. ASQ Quality Press, EUA, 2017.

3 comments

  1. Jairo 7 Setembro, 2017 at 17:20 Responder

    Olá Ana, boa tarde!
    Muito bom. Estou curioso para ler.
    Preocupante quando diz: ” 4 anos é o tempo médio de vida de um gestor de programa de GC numa organização”
    Na sua avaliação, o que poderia ser feito mudar este cenário?
    O que este profissional pode fazer, depois que o seu ciclo se encerra?

    • Ana Neves 11 Setembro, 2017 at 13:49 Responder

      Segundo os autores do livro, Jairo, um gestor de programa de GC dura 4 anos numa organização. Isso quer dizer que ao final desse tempo tipicamente acontecem 2 coisas: a pessoa passa para outra função dentro da mesma organização ou a pessoa sai – ou porque o programa termina (por uma de muitas razões possíveis) ou porque a pessoa se cansa de não conseguir fazer evoluir o programa.
      Assim, a afirmação não significa que um gestor de GC só tem emprego durante 4 anos: apenas que a duração média da função de gestão de GC numa organização tem duração média de 4 anos.
      O que pode ser feito para mudar esta realidade? Bem, esse é justamente o tema do livro 😀 Ele aponta caminhos que a seguir para começar um programa de GC da melhor forma e para o conseguir manter ativo durante mais tempo. Um dos ingredientes principais parece ser a boa comunicação – dizendo o que vai ser feito mas também o que já se fez.

  2. Jairo 12 Setembro, 2017 at 02:35 Responder

    Certo! então o livro deve estar recheado de dicas e caminhos interessantes, não é mesmo. Mais um bom motivo para investir. Obrigado.

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