Uma das mais importantes inovações que a gestão de conhecimento traz sobre a sua precedente, a gestão da informação, é o reconhecimento da importância da experiência dos indivíduos e grupos. É relativamente fácil guardar o conhecimento formal de indivíduos, factos, figuras, processos e outros, mas quando se trata do conhecimento tácito as coisas tornam-se difíceis. Esta dificuldade advém, principalmente, de dois factores. Primeiro, a dificuldade de desenvolver um modelo adequado para representar o conhecimento tácito. O conhecimento tácito emerge do rico mapa cognitivo que os indivíduos têm no seu ambiente, com muitas variáveis que interagem de forma complexa. Na maioria dos casos este mapa cognitivo mantém-se no subconsciente e representa a experiência de um indivíduo. É necessário mais trabalho nesta área se queremos que o conhecimento tácito seja modelado com sucesso.
O segundo factor que limita o arquivo e a partilha de conhecimento tácito é o valor deste conhecimento como recurso. Se o conhecimento é poder, os indivíduos não irão, na maioria das circunstâncias, dar livremente o seu conhecimento. Se o conhecimento tácito se deve tornar disponível para toda a organização, é necessário que as organizações não só garantam que a oportunidade para partilhar existe, como também que existe vontade para isso.
Os benefícios de uma comunidade
É fácil para os gestores desenvolverem uma atitude cínica em relação a ideias como sejam a de comunidade. A tendência natural quando os gestores estão sobre pressão é tentar aumentar a quantidade de controlo que exercem sobre a organização, que, ironicamente, tende a aumentar a pressão a que estão submetidos. Além disso, é possível questionar o valor da participação em termos da qualidade das decisões tomadas e em termos do tempo necessário para as tomar.
Mas há benefícios óbvios nesta aproximação. Em vez dos gestores tentarem controlar cada vez mais, os gestores podem ‘deixar ir’ e atribuir a responsabilidade de áreas chave aos seus empregados. Isto liberta os gestores para se poderem dedicar às áreas que necessitam da sua atenção directa. Isto também tem o efeito de motivar os empregados atribuindo-lhes tarefas com significado.
Considerável atenção tem sido dedicada ultimamente ao excesso de informação, onde os gestores são inundados pelo volume de informação que lhes chega. Ao envolver os seus empregados e ao atribuir-lhes responsabilidades, pode reduzir-se o volume de informação a que um gestor tem de prestar atenção. Isto, uma vez mais, requer que um gestor confie nos seus empregados.
Participação não tem de significar pluralismo na tomada de decisão. Em muitos casos, pode simplesmente significar a gestão manter os empregados informados. Há uma certa arrogância nos gestores que não procuram as perspectivas e ideias dos seus empregados; afinal, é melhor perguntar a quem trabalha numa certa área, em vez de assumir o conhecimento maior. Pesquisas têm consistentemente mostrado que a participação é um factor chave na construção de motivação, satisfação profissional e compromisso, e se os gestores desejam usar e partilhar conhecimento tácito, esta é uma estratégia fulcral.
Se se deseja que as organizações beneficiem de estruturas menos hierárquicas, maior motivação e compromisso, partilha de conhecimento tácito e das oportunidades oferecidas pela tecnologia de informação, então a gestão necessita movimentar-se em direcção a uma cultura de participação e confiança. Deve-se recordar que uma liderança bem sucedida depende, por um lado, na qualidade do líder, mas também no empenho e lealdade da equipa que o segue. Fundamentalmente, cada membro da equipa tem de confiar em todos os outros.
Passos para a construção de uma comunidade corporativa
- Selecção e treino – Uma comunidade depende da abilidade de cada membro em desempenhar o seu papel. Isto requer que os indivíduos certos sejam selecionados e que eles recebam o treino adequado ao longo da sua carreira. Vale a pena notar que as qualidades essenciais dos indivíduos se devem centrar em torno de um jogador de equipa com boas capacidades de comunicação e que é capaz de desmonstrar o seu empenho.
- Compromisso face ao indivíduo – Como já foi mencionado anteriormente, é importante ver o indivíduo não como um mero componente do processo, mas, holisticamente, como uma pessoa. Isto envolve ter em consideração o seu desenvolvimento pessoal, tanto dentro como fora do ambiente de trabalho, e tentar ir de encontro aos interesses do indivíduo, tanto quanto possível.
- Trabalho em equipa – A construção de uma comunidade, e a partilha de conhecimento tácito, anda em torno de aproximações baseadas no trabalho de equipa. Por forma a tornar as equipas eficazes, é necessário resolver um paradoxo organizacional, nomeadamente que o requisito para trabalhar em equipa é muitas vezes estabelecido através da avaliação e recompensa do indivíduo e não da equipa como um todo. A avaliação e recompensa deveriam ser baseados nas contribuições da equipa e do indivíduo. Além disso, quando é necessário que equipas trabalhem em conjunto, este aspecto deveria também ser incluído na avaliação. Isto também se deveria estender aos gestores, que deveriam ser avaliados em termos do sucesso que as suas equipas conseguem trabalhando em conjunto. Essencialmente, toda a organização precisa de estar comprometida com a comunidade, ao invés de a ver como uma simples estratégia para conseguir mais dos seus empregados.
- A devolução de responsabilidade – Por forma a dar significado às tarefas das equipas e dos indivíduos, os gestores precisam devolver a responsabilidade por estas áreas. Isto inclui não só a contabilidade, mas também a responsabilidade pela tomada de decisões e a definição de políticas.
- Participação – Os indivíduos devem ser envolvidos no processo de tomada de decisão, e sentir que as suas perspectivas e opiniões são tidas em consideração. É importante reconhecer que isto é uma área onde o conhecimento tácito dos indivíduos pode fazer uma contribuição significativa.
- Canais de comunicação – Este é talvez um dos elementos mais importantes para aumentar a partilha do conhecimento tácito. Providenciar forums onde equipas se reunem para discutir o seu trabalho é um importante tijolo. Mas este tem de ser alargado por forma a garantir que os indivíduos de várias equipas se reunem e partilham as suas experiências e ideias, por exemplo apresentações regulares sobre o trabalho que a equipa está a realizar. Outra área para isto é o uso de uma intranet onde os indivíduos e as equipas apresentam o seu trabalho. Deve-se encorajar a realização desta actividade não como um simples exercício de relações públicas, mas centrado em torno da partilha de informação e conhecimento.
Pensar fora da caixa
Talvez o mais importante aspecto da movimentação de uma sociedade para uma comunidade é uma mudança no pensamento dos gestores. Apesar de viverem em países democráticos, muitas organizações ainda estão estruturadas em torno de hierarquias e controlo directo. Os gestores frequentemente têm dificuldade em conceber as coisas de qualquer outra forma, e como resultado muitas iniciativas para a criação de novas formas de organização falham, ou são simplesmente uma fachada cobrindo as antigas estruturas. O que é necessário é que os gestores pensem fora da caixa (out of the box) e pensem e ajam de forma diferente, e aceitem que a organização pode ser completamente diferente. É nesta organização completamente diferente, a comunidade, que as vantagens da motivação e empenho acrescidos conduzem a um ambiente em que o conhecimento, e em particular o conhecimento tácito, é partilhado e usado.
(Texto traduzido Ana Neves)
