Encontro do Knowledge Management Forum: impressões

Agenda do encontro

1. Tony Buzan ‘Knowledge Management – Using your head’
2. David Parlby (KPMG): KPMG KM case study
3. Elizabeth Lank (ex-ICL): ICL KM case study
4. Tony Buzan ‘Building communities within the KM Forum’

Tony Buzan ‘Knowledge Management – Using your head’

Buzan é um dos maiores nomes mundiais, se não o maior, no que respeita a pensamento e aprendizagem (Edward de Bono é provavelmente o outro candidato a este título). Ele é principalmente famoso por ser o inventor dos “Mind Maps” (Mapas Mentais) e do Mind Mapping (mapeamento mental, ou a criação de mapas mentais). Activo neste campo desde os anos 70, ele é o autor de mais de 80 livros, e faz consultadoria em todo o mundo em empresas e no governo sobre como melhorar o pensamento nessas organizações. Ele conduziu uma sessão verdadeiramente inspiradora neste encontro do Forum.

Buzan pensa que a gestão de conhecimento é, absolutamente, a coisas mais importante no mundo… mas que se arrisca a não singrar e a desaparecer gradualmente como tantas outras ideias da gestão no passado. Assim, ele entende que todos nos devemos assegurar que as pessoas, em todos os níveis da organização, percebem o poder potencial, e por isso, a importância crítica, da gestão de conhecimento, para que todos nós mantenhamos a fé, continuemos a trabalhar nesse sentido, e que trabalhemos bem.

Buzan também está preocupado que, na GC, nos esqueçamos que o aspecto mais importante é o indivíduo e como permitir que o indivíduo gira o seu conhecimento. Claro que as técnicas de memória e pensamento criativo de Buzan são particularmente aplicáveis ao indivíduo.

Tal como com Steve Denning (que falou sobre Narrativa – storytelling – no anterior encontro do Forum), Buzan não tentou explicar porque é que o conhecimento é importante. Ele fez-nos experimentar o poder do conhecimento. Através desta experiência pudemo-nos sentir pessoalmente electrizados e comprometidos, muito mais do que se o mesmo nos tivesse sido simplesmente explicado. Parte do truque, claro, foi que ele apenas executou – ele não nos disse que era isso que ele estava a fazer. De facto, esta foi outra (depois da de Steve Denning) lição de como partilhar conhecimento tácito: a aprendizagem experimental transmite ideias sem as explicar e de uma forma muito mais poderosa.

Fizemos vários exercícios usando mapas mentais e memória associativa. O exercício central foi baseado nos planetas. Descobrimos que quase ninguém na sala sabia bem quais são os planetas do sistema solar nem a ordem relativa das suas órbitas. Buzan disse que este resultado é comum – apesar do facto de todos nós termos visto muitas ilustrações durante a nossa infância e de termos ouvido inúmeras reportagens sobre o assunto. Mas ele ensinou-nos uma técnica de memória associativa: uma simples história, uma vez aprendida, permite-nos recitar todos os planetas por ordem – e em ordem inversa! (E provavelmente agora seremos sempre capazes de o fazer.) Foi uma coisa espantosa de observar num grupo de cinquenta pessoas. Ilustrou o poder da memória – uma vez usada correctamente.

Um outro exercício espantoso revelou a natureza infinita e pessoal do conhecimento. Criaram-se ad-hoc, provavelmente, doze grupos com 4-5 pessoas cada. Todas as pessoas se interessam por GC. Pediu-se a cada elemento que criasse uma lista de dez termos relacionados com gestão de conhecimento, e no final, pediu-se aos grupos para compararem as listas dos seus elementos. Acreditem ou não, apenas um grupo descobriu um termo comum nas suas listas. (O termo foi “aprendizagem” e estava presente em todas as listas de um dos grupos. O que é engraçado é que este termo foi dado como exemplo por Buzan, e mesmo assim nenhum dos outros grupos encontrou este termo em mais do que uma lista.) Buzan disse que apenas estava espantado por o resultado ter sido tão elevado! O resultado é normalmente nulo – independentemente da especificidade do tópico em causa.

Descobrimos que membros da audiência experimentaram uma vasta gama de problemas relacionados com a mente na gestão do seu próprio conhecimento, incluindo:

• sobrecarga de informação;
• concentração;
• esquecimento (especialmente nomes e caras);
• motivação;
• decisão de prioridades;
• complexidade;
• balancear reacções lógicas e emocionais;
• distração;
• saúde física e mental;
• encontrar o cenário mental adequado à tarefa;
• agendar e organisar o trabalho mental; e,
• consciência de si próprios.

A resposta de Buzan, tal como ele parecia estar a demonstrar, é que a mente tem capacidade de lidar com estes problemas tão sérios. Buzan diz que a mente tem uma capacidade infinita de lembrar e criar. As chaves parecem ser:

• ser saudável;
• ter a “fórmula certa” (o que pode significar conhecer as técnicas de que ele estava a falar e também, em contextos mais específicos, ter o conhecimento e os modelos adequados ao domínio -ele diz que a própria capacidade de pensamento da mente pode ser confiada depois de se lhe darem os modelos certos – ele sugeriu que na maior parte das nossas vidas pessoal e profissional nós trabalhamos de acordo com modelos e fórmulas errados);
• respeitar a necessidade de sonhar acordado (Buzan diz que nós devemos reconhecer a necessidade deste processo para o trabalho mental, se nos queremos manter sãos. Necessitamos respeitar mais o tempo exclusivamente dedicado ao pensamento); e,
• usar a imaginação para podermos aprender a pensar e recordar.

Buzan conduziu-nos a outro exercício de memória que demonstrou vários efeitos interessantes da memória (que são vitais se queremos partilhar conhecimento):

• lembramos coisas no início (ex., de uma apresentação);
• lembramos coisas recentes (ex, o final de uma apresentação);
• lembramos coisas não usuais (ex, se o apresentador dissesse algo não relacionado com o resto da apresentação);
• lembramos coisas que associamos umas com as outras ou com outra coisa;
• lembramos coisas que não estavam lá (ex, pensamos que o apresentador disse algo que ele não disse): isto pode não ser uma falha de memória – pode ser uma lembrança perfeita. Pode ser que na altura de se lembrar a pessoa tenha feito uma associação (daí a dúvida que reside sobre a declaração de testemunho oculares em acidentes automóveis); e,
• a memória melhora se estamos interessados no assunto.

Buzan começou depois a falar sobre os hábitos corporativos e como eles são pouco amigáveis para o conhecimento. Por exemplo:

• a sobre-dependência nas reuniões, nas discussões e na formalidade – quando a maior parte das pessoas tem as suas boas ideias sozinhas, sossegadas, em casa, relaxadas;
• a tendência para usar documento textuais a preto e branco – quando a psicologia nos diz que a côr, a forma e a abreviação (os princípios na base dos mapas mentais) funcionam melhor; e,
• a formalidade do ambiente de trabalho – quando sabemos que ambientes de “diversão” permitem um pensamento mais criativo (os criativos de publicidade têm “salas de jogo”).

O grande desafio que Buzan nos pareceu colocar foi: “Se realmente acreditam que o conhecimento é importante, então têm de trabalhar num ambiente amigável para o conhecimento. Isto significa alterar os vossos hábitos pessoais e corporativos e trabalhar respeitando os naturais pontos fortes da mente.”

David Parlby, KPMG: KPMG KM case study

Parlby descreveu o programa global de gestão de conhecimento da KPMG: o KWorld. Ele diz que a KPMG decidiu implementar este programa acreditando que tinha mesmo de o fazer se queria competir globalmente. Ele apontou a descoberta da Datamonitor de que o custo do deficit de conhecimento (não ter GC suficiente) é de três mil dólares por empregado – dizendo que ele próprio acreditava que este número andasse, na verdade, entre os seis e os dez mil dólares. Para a KPMG, na altura mais uma confederação de empresas nacionais com algumas vincadas diferenças entre si, esta foi uma experiência dolorosa mas unificadora.

A KPMG estava a sofrer:

• o síndroma de ‘administrivia’;
• sobrecarga de informação;
• dificuldades na partilha de melhores práticas;
• divergência de práticas e metodologias;
• re-invenção da roda;
• perda de conhecimento (pessoas); e,
• tomada de decisões sub-óptimas.

O sistema KWorld (um sistema de negócio) inclui:

• um sistema de TI baseado na Microsoft (Office, Exchange, IE, etc) que oferece sistema de mensagens, colaboração e partilha de conhecimento (mesmo com os clientes através de uma extranet e agora com o recurso ao toolkit da Intraspect);
• uma organização de suporte com cerca de 1500 colaboradores de GC; e,
• um programa de valores (“Values Programme”), para promover valores e comportamentos. (É possível um colaborador junior questionar o comportamento inadequado de um membro da gestão de topo, por exemplo.) O âmbito do programa de valores alarga-se para além da GC.

A KPMG também necessitava de implementar um número de medidas para unificar a organização numa base global. Este programa e o programa de GC suportam-se mutuamente.

Parlby vê a GC como a realização correcta e consistente de muitas coisas pequenas. Contudo, o seu enfoque (e o da KPMG) está claramente na gestão de conteúdo explícito suportada pelas TI.

O KWorld é visto como um sucesso e ainda está, tecnicamente, em desenvolvimento.

Parlby admitiu que o sistema ainda é algo burocrático e que os processos são demasiado complexos (por exemplo, um empregado tem de passar por um complexo processo para publicar material). Ainda há diferenças regionais a superar e a taxa de utilização dos sistema, ainda que elevada, ainda precisa de aumentar. O desenvolvimento de comunidades é visto como um dos próximos passos na evolução do KWorld.

Elizabeth Lank, ex-ICL: ICL KM case study

A ICL decidiu agora sair do negócio do hardware depois de ter sido vendidad à Fujitsu. Eles implementaram uma intranet e outras medidas para suportar GC na fórmula clássica. Alguns dos pontos mais interessantes desta apresentação foram:

• a idea de Charles Leadbeater em “Living on Thin Air” que, agora, estamos na era, não do Adam Smith, mas da Delia Smith (uma apresentadora multimilionária de programas de culinária da televisão britânica e autora de vários livros de culinária), no sentido que as receitas são mais valiosas que os bolos!;
• a necessidade de continuar a reforçar continuamente (e não esporadicamente) o suporte à gestão de topo;
• um ênfase no desenho de espaços de trabalho colaborativos (em termos de design de escritórios);
• a ideia da Fujitsu no Japão de cobrar aos centros de custo o uso de bens de conhecimento desenvolvidos em outros centros de custo. Estes bens são publicitados e trocados na intranet como se fosse um mercado interno. Pensou-se que o respeito japonês pelas regras iria permitir que esta ideia funcionasse, enquanto que em outras partes do mundo os bens de conhecimento poderiam ser fotocopiados e distribuídos no “mercado negro” em vez de pagos sempre que necessários.

Tony Buzan ‘Building communities within the KM Forum’

A sessão final, novamente com Buzan, terminou com um exercício para explorar ideias para a construção de comunidades no KM Forum. Mas, antes de trabalharmos nisso, ele deu-nos “a mais maravilhosa experiência das nossas vidas”, como ele a anunciou.

Na sua contínua pesquisa sobre a mente e o cérebro, ele descobriu um vídeo recente de uma célula do cérebro em acção. Os cientistas isolaram uma única célula do cérebro, colocaram-na numa cultura, e restringiram o seu movimento a um canal, direito e estreito.

“Movimento?”, perguntam vocês. É verdade! Esta era o aspecto espantoso. A célula parecia um galho flexível com pequenos ramos em movimento num dos extremos. Em determinadas alturas havia uma espécie de brilho ao longo do perímetro do tronco. E toda a estrutura progredia devagar ao longo do canal, movendo os seus ramos em todas as direcções de uma forma que, claramente, mostrava que estava à procura. Explorou todas as partes do espaço em que se movia de forma aparentemente aleatória. Contudo a pesquisa foi completa. Quando chegou ao fim do canal sem encontrar nada, começou a retirada.

Durante esse percurso apareceu um inchaço no tronco, perto dos ramos. E brilhou. O impacto que isto teve na assistência é difícil de pôr em palavras. Foi uma experiência muito tocante e Buzan pediu-nos que escrevessemos palavras descritivas dos nossos sentimentos à medida que presenciávamos aquilo. A colecção conjunta de palavras era vasta e incluiu: espantosa, persistente, força da natureza, exploradora, e muitas outras. Buzan, apontou de seguida o objectivo do exercício: pela primeira vez na história, o homem é capaz de ver, começar a compreender, e comentar como o seu cérebro funciona. A célula que vimos e descrevemos somos, essencialmente, nós. Assim, todos os superlativos que usámos, aplicam-se a nós. Uma forma muito elegante de reforço positivo.

De seguida passámos ao exercício das comunidades. Este foi um exemplo de criação conjunta de mapas mentais, embora o tempo disponível tenha impossibilitado uma análise completa.

O primeiro passo foi a criação, a grande velocidade, de um mapa mental individual, libertando todas as ideias sobre comunidades para o KM Forum – nada devia ser bloqueado. Depois, formámos grupos de 8-10 pessoas e alguém em cada grupo incluiu todas as ideias do seu grupo num só mapa. Finalmente, estes mapas foram sumarizados e apresentados para o resto das pessoas na sala, enquanto um colega de Buzan introduziu as ideias-chave num único mapa mental.

(Tradução e adaptação de Ana Neves)