Fórum de Ideias (parte II)

Uma boa noite de sono e ali estávamos para outro dia. Este começou com uma pequena apresentação por Robert Buckman. Infelizmente, esta foi quase uma repetição da que ele fizera no dia anterior, apenas colocando o ênfase em alguns dos aspectos chave e organizando-os de forma distinta. Ele apontou as oito conclusões a que ele chegou durante os últimos anos:

1. O conhecimento acontece a qualquer momento e em qualquer lugar: basta ligarmos o nosso cérebro
2. Os computadores são mais rentáveis
3. Todas as pessoas têm o seu período de trabalho: alguns trabalham melhor de manhã, enquanto outros trabalham melhor durante a noite.
4. Porque razão se obrigam as pessoas a viajar durante dois dias para ter uma reunião de duas horas? Porque não se recorre à tecnologia?
5. Porque movimentar as pessoas quando se podem reduzir custos movimentando o conhecimento?
6. Somos limitados pela velocidade a que conseguimos dactilografar.
7. Porque razão temos de nos deslocar ao escritório? Demora mais tempo e acarreta mais custos
8. (não me lembro deste)

Robert Buckman também referiu que uma das melhores medidas de GC é a velocidade da inovação. Esta pode ser medida comparando o tempo para o mercado (time-to-market) de novos produtos e a percentagem de novos produtos vendidos comparada com a percentagem de produtos antigos. No final, pediu aplicações de software socialmente perfeitas, ao invés de tecnicamente perfeitas e disse que a tecnologia de reconhecimento de voz devia ser rapidamente desenvolvida já que o nosso discurso se aproxima mais da velocidade do nosso raciocínio do que a escrita.

Leif Edvisson veio de seguida, desenhou três relógios no quadro e chamou-lhes relógio de mercado, relógio da organização e relógio individual. Qualquer que seja a hora que eles indiquem, nunca estarão sincronizados. Geralmente o relógio de mercado bate mais rápido, deixando o individual em segundo lugar, e o da organização em último. Os visionários são aqueles que conseguem manter o seu relógio à frente do relógio do mercado.

E, com um estilo muito pessoal, Leif continuou a sua apresentação mostrando slides soltos, contando histórias e desafiando-nos com as suas ideias:

• o futuro estará no i-Knowledge: o conhecimento andará à minha volta, e o meu desafio é atrair mais cérebros para se ligarem ao meu;
• isto resulta numa mudança do “saber como” para o “saber quem”;
• como o pico do desempenho humano está limitado a 2-4 horas por dia, os governos deveriam reduzir o tempo de trabalho para duas horas por dia. Ao não fazer isso, os países enfrentam enormes custos devido a esgotamentos causados por excesso de trabalho;
• a Ergonomia do Capital Intelectual, o contexto físico do trabalhador do conhecimento, será o substituto da GC (onde trabalha melhor, numa secretária junta a uma janela ou num barco?);
• estamos a sentir uma carência de cérebros na Europa. As pessoas reformam-se entre os 55 e os 75 anos. Precisamos de chamar essas pessoas de volta. Mas será que elas estão dispostas a deslocarem-se novamente para um escritório diariamente?;
• os voluntários são a arma secreta de uma iniciativa de GC, por isso é que nós necessitamos de Vikings do Conhecimento;
• você é um empregado ou um Empreendedor Intelectual? Isto reflecte-se na sua carteira;
• nós devemos andar alinhamos com o ritmo natural do nosso cérebro;
• uma das principais diferenças entre trabalhar numa sala de reuniões e numa cozinha é o silêncio: na cozinha podemos estar silenciosos e pensar, na sala de reuniões alguém tem de estar sempre a falar;
• há alguns anos um telefone demorava 50 dias a ser produzido e um grau académico demorava cinco anos. Agora, um telefone demora oito segundos e ainda são necessários cinco anos para se conseguir o mesmo grau académico;
• Recursos Humanos tem a ver com recrutar, usar e dispensar.

Provocantes, não são?

Mais alguns resultados do trabalho do KM Forum foram apresentados mesmo antes do almoço. Este trabalho era sobre estratégia de GC e nele, o grupo formado por Edward Truch (Henley College of Management) e David Bridger (Microsoft), tentou identificar os diferentes tipos de estratégias de GC e quais as mais bem sucedidas. O grupo criou um questionário composto por 49 questões e que foi respondido por 180 pessoas.

Eles tentaram estudar as respostas de acordo com os quarto diferentes tipos de organizações:

• defensivas (têm domínios de mercado reduzidos e não procuram fora desses domínios);
• reactivas (os gestores de topo apercebem-se da mudança mas não são capazes de reagir adequadamente);
• prospectivas (estão continuamente em busca de novas oportunidades); e,
• analistas (operam em dois espaços de mercado, um estável onde são eficientes, e um em constante mudança onde adoptam as práticas mais promissoras de outras organizações).

O estudo debruçava-se, depois, sobre como cada tipo de organização se posiciona em cada um dos 49 aspectos referidos (por exemplo, treino, tecnologia, remuneração, reutilização de conhecimento, etc..).

Finalmente, chegou Stephen Denning que veio falar de histórias. Antigo colaborador do Banco Mundial, ele viaja agora por todo o mundo apresentando seminários sobre Narrativas (storytelling) em conjunto com David Snowden. Não sendo um contador de histórias nato, ele tornou-se num, acreditando que esta é a característica por detrás de todos os grandes líderes.

De forma a justificar a importância das narrativas, ele disse que a persuasão é 25% do produto interno bruto. Se supusermos que as histórias representam dois terços da persuasão, então 20% do produto interno bruto deve-se a narrativas. Isto, nos Estados Unidos, corresponde a 1.8 triliões de dólares! Convencidos?

Tendo dito isto, ele apresentou os dez tipos de histórias:

1. Histórias sobre pessoas (para aferir se uma pessoa é de confiança e para a conhecer melhor)
2. Histórias sobre o trabalho (a experiência de John Seely Brown na Xerox é um bom exemplo)
3. Histórias sobre a organização (há imensos rumores que condicionam a forma como as pessoas se comportam)
4. Histórias sobre relacionamento social
5. Histórias como sinais (a arquitectura de um escritório pode enviar sinais muito positivos ou negativos)
6. Histórias sobre o passado (estas têm um enorme impacto: pode dizer-se “Tentei e não resultou”, mas a mensagem que passa é “Não vale a pena tentar porque nunca irá resultar”, ou podem ser usadas para reter o conhecimento de alguém; ou mesmo para convencer alguém com base em resultados passados)
7. Histórias sobre o futuro (para apontar uma direcção, ou para contrariar histórias negativas sobre o passado)
8. Histórias sobre a vida
9. Histórias sobre si mesmo (são a nossa identidade)
10. Histórias electrónicas (Stephen Denning não acredita nestas já que quase nenhum canal electrónico é suficiente, especialmente quando as pessoas não se conhecem, porque não possuem o facto físico)

As características chave de uma história são a duração (quanto tempo são válidas), a relevância, a ajuda que dão ao raciocínio (sensemaking), nível de conforto e autenticidade. Esta última pode ser destruída:

• oferecendo informação incompleta;
• mentindo;
• escondendo a sua (do narrador) natureza humana;
• não adaptando a história às necessidades dos ouvintes; e,
• falando de outras organizações.

As seis formas mais proveitosas de usar histórias são histórias como trampolim, histórias de liderança, comunicações em que as pessoas acreditam, histórias para aumentar comunidades, histórias que transferem conhecimento, e histórias que espicaçam a inovação.

Stephen Denning disse, para finalizar, que contar histórias é uma coisas natural (“os cães cheiram-se, as pessoas contam histórias”) mas algumas pessoas têm de praticar para obter melhores resultados.

Inspirador, provocante e divertido. Estes são talvez os melhores adjectivos que encontro para descrever este encontro. Acho que posso agora entender o entusiasmo do Robert Taylor e do Alex Goodall!