Equipas Virtuais e a Geração de Conhecimento

O que é uma equipa virtual?

Uma equipa virtual é uma equipa cujos membros colaboram entre si a partir de localizações dispersas, apoiando-se em tecnologia informática (principalmente intranet e internet) e em ferramentas colaborativas.

As equipas virtuais podem surgir em torno de uma tarefa específica; nesse caso, os seus membros são relativamente estáveis (como acontece com uma equipa de vendas dispersa geograficamente).

As equipas virtuais também surgem temporariamente em torno de um projecto; nesse caso, os membros podem ser da mesma organização ou de várias (como acontece quando há intervenção de consultores externos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc.).

A que se deve a crescente importância das equipas virtuais?

A natureza das equipas mudou significativamente há medida que as organizações se viram obrigadas a enfrentar os reptos da globalização através de uma presença em múltiplos locais no país, no continente ou no mundo. O desenvolvimento de relações mais estreitas com outras organizações, antes consideradas como parte do cenário, também mudou a natureza das equipas. Além disso, o surgimento das equipas virtuais foi propiciado pelo novo ênfase na administração de conhecimento e na identificação de melhores práticas para transferir, internamente, conhecimento entre os membros da organização.

Mudanças na natureza das equipas

Retirado de Lisa Kimball, “Managing Virtual Teams”, apresentado em “Team Strategies Conference”, Toronto, Canada, 1997

Os desafios de dirigir ou participar em equipas virtuais são colocados pela mudança da natureza das equipas ilustrada no quadro anterior, e não tanto pelo uso da tecnologia informática. Uma boa parte das equipas virtuais comunica-se por outros meios que não só a Internet, a intranet, o “groupware”, ou o software colaborativo, incluindo sessões presenciais.

Quais são as classes existentes de equipas virtuais?

• Equipas executivas: constituídas por quadros de gerência, relativamente estáveis, com o propósito de avançar no sentido dos resultados esperados nas áreas sob a sua responsabilidade.
• Equipas de projecto: constituídas temporariamente por pessoas escolhidas pelas suas características para contribuir no alcance de um determinado objectivo
• Comunidade profissional (“community of practice”): constituída por indivíduos que se reúnem voluntariamente para partilhar experiências e conhecimento por trabalharem em funções semelhantes, em áreas ou locais diferentes, numa ou mais organizações

Em qualquer dos casos, estas equipas virtuais permitem o rápido desenvolvimento e difusão de melhores práticas, abordam “ilhas de conhecimento” e promovem a colaboração entre funções e áreas geográficas.

Quais as diferenças entre as equipas virtuais e as equipas convencionais?

A primeira diferença entre as equipas cujos membros trabalham frente-a-frente e as equipas virtuais é o processo de comunicação. Quando não se está em situações frente-a-frente, a comunicação tem de ser um processo muito mais deliberado. Em consequência, os membros de uma equipa virtual têm que ser muito mais sensíveis no que diz respeito à forma como se comunicam, com quem o fazem e com que frequência.

A comunicação virtual não deve girar exclusivamente em torno do tema de trabalho que, inicialmente, reuniu a equipa, mas também à volta dos interesses e antecedentes pessoais, sociais e familiares. Consoante a comunicação que tem lugar numa equipa virtual, as pessoas aprendem umas com as outras e constróem relações. Aproveitar a Internet (ou intranet) significa vê-la como um espaço para comunicação, não apenas como um mecanismo para troca de informação. Para que a comunicação seja efectiva entre os membros de uma equipa virtual é necessário criar muita confiança. O nível da confiança entre os membros de uma equipa virtual depende da forma como cada um contribui para os objectivos e interesses colectivos, cumpre os compromissos assumidos, partilha informação e conhecimento, e actua com discrição, junto a terceiros, sobre a informação partilhada. O risco de perda de confiança num membro de uma equipa virtual é superior ao risco de perda de confiança num membro de uma equipa convencional devido à “não visibilidade” ocasiada pela dispersão geográfica.

Quais os requisitos para o bom funcionamento de uma equipa virtual?

Os membros de uma equipa virtual requerem formação específica no uso efectivo das tecnologias de comunicação disponíveis (principalmente da Internet ou da intranet). Também devem desenvolver a capacidade de se adaptarem às diferentes culturas, valores e princípios sociais que os outros membros da equipa, noutro país do mundo, podem ter.

Os membros de uma equipa virtual devem reconhecer que é mais difícil gerar coesão e satisfação na sua situação do que na situação convencional. Os processos e as estruturas organizacionais devem ajustar-se de forma a acomodar a dinâmica e a flexibilidade das equipas virtuais. Os sistemas de recompensa e os estilos de gestão da organização devem reflectir a realidade do trabalho em equipa.

Deve adoptar-se tecnologia informática que sirva de apoio às necessidades de comunicação e troca de experiência e conhecimento entre os membros das equipas virtuais. Deve propiciar-se uma combinação de mecanismos de comunicação, incluindo video-conferências, groupware e software colaborativo, grupos de discussão e correio electrónico, Internet e intranet.

Para evitar desvios ao propósito do trabalho em equipa, os seus membros devem manter um contacto frequente com o resto da organização.

Como evoluiu uma equipa virtual?

As equipas virtuais atravessam tipicamente quatro etapas durante o seu desenvolvimento: iniciação, exploração, integração, e fecho.

Na etapa de iniciação os membros de uma equipa virtual familiarizam-se com a temática do projecto e com o seu contexto. Na etapa de exploração os membros da equipa propõem e negoceiam normas sobre as suas novas relações interpessoais e de trabalho. Na etapa de integração a comunicação é mais fluida e multi-direccional; os padrões de interacção permitem uma troca significativa de informação e conhecimento. Na etapa de fecho faz-se o balanço sobre os ganhos alcançados e, antes da equipa se dispersar, explicitam-se as lições que cada membro poderia aplicar em projectos futuros.

Nem todas as equipas superam a comunicação uni-direccional característica da etapa de exploração. Nem todas as equipas são bem sucedidas nem os seus membros se consciencializam das lições aprendidas antes de se desvincularem do projecto que os uniu. O papel principal de quem assuma a liderança ou a facilitação do processo de uma equipa virtual é ajudar os seus membros a avançar de forma efectiva pelas etapas descritas.

Entre as etapas de apoio à sua equipa, cada líder ou facilitador deve prestar atenção especial às normas que os membros da equipa adoptam para interagir durante o desenvolvimento do projecto, aos padrões de comunicação e à troca de informação e conhecimento.

Como liderar/facilitar uma equipa virtual?

O factor mais crítico para o sucesso de uma equipa virtual é contar com um propósito explícito; o líder/facilitador de uma equipa virtual deve recordá-lo e validá-lo com os membros da equipa, com maior frequência do que o faria com equipas que se reúnem frente-a-frente. O líder/facilitador deve dar apoio aos membros da equipa virtual para que identifiquem os papéis habituais em qualquer equipa, além dos relacionados com a estratégia de comunicação adoptada: suporte técnico, arquivo de conhecimento, especialistas nas várias tecnologias.

O líder/facilitador deve dar apoio aos membros da sua equipa virtual para que expressem as expectativas que têm sobre os diferentes papéis e para que definam as normas de comportamento que reflectem a cultura de trabalho desejada; também deve assegurar o cumprimento destes papéis e normas e dar feedback sobre a equipa. O líder/facilitador deve moderar as intervenções que espera que os membros da equipa virtual desenvolam, tendo em conta as especificidades da tecnologia de comunicação usada; também deve monitorar o ritmo das conversas para intervir quando se está a perder o rumo da equipa ou o ânimo colaborativo de algum dos seus membros, ou quando a frequência das intervenções individuais seja muito desigual.

O líder/facilitador deve verificar periodicamente que a tecnologia de comunicação usada não está a levantar dificuldades a nenhum dos membros da equipa; se houver problemas relacionados com estilos de comunicação individual, o líder/facilitador deve dar o acompanhamento necessário e proporcionar o feedback recíproco entre os membros da equipa. O líder/facilitador deve propiciar a integração e actualização de participantes que intervenham esporadicamente nas conversas da equipa virtual (por definição do projecto ou devido à função da equipa relativamente a outras pessoas/áreas). O líder/facilitador deve contribuir para a memória da equipa recuperando as pontas soltas de conversas anteriores e relacionando-os com actuais temas de conversa.

Finalmente, o líder/facilitador deve encorajar a participação periódica de todos os membros da equipa virtual; se for necessário, deve estabelecer contacto privado com os indivíduos cujo nível de participação seja insuficiente e explorar com eles alternativas para ultrapassar essa situação.

Como podem as equipas virtuais contribuir para a criação de conhecimento?

As interacções numa equipa virtual proporcionam a transformação do conhecimento implícito ou tácito que cada indivíduo tem, em oposição ao conhecimento explícito ou socializado que fica documentado para que outras pessoas dentro ou fora da organização rapidamente beneficiem dele aplicando o conhecimento obtido na resolução de problemas similares. Os membros de uma equipa virtual desenvolvem e partilham conhecimento por auto-iniciativa mais do que por uma directiva organizativa, ainda que o líder/facilitador tenha um papel chave para estimular a participação dos seus membros (como se descreveu na secção anterior). As estratégias de criação de conhecimento podem, portanto, apoiar-se no desenvolvimento de equipas virtuais; estas servem-se como mecanismos para propiciar a comunicação entre os membros da organização.

Envolver as equipas virtuais em projectos específicos oferece aos seus membros um contexto comum e incentivos para explicitar o seu conhecimento. O líder/facilitador de uma equipa virtual catalisa a reflexão interrogativa das perspectivas iniciais dos seus membros e ajuda-os a gerar novo conhecimento mediante as suas intervenções (perguntas, interpretações, reconhecimento das contribuições pessoais, observações sobre o processo de interacção dos membros da equipa). As estratégias de criação de conhecimento perante equipas virtuais tem a vantagem de que facilmente permitem romper com a estrutura formal das organizações e facilitam a colaboração entre pessoas de diferentes níveis, áreas, trajectórias e localizações geográficas. De facto, o uso da intranet e Internet leva a que as organizações se convertam em redes de equipas virtuais em transformação contínua.

Que princípios devem seguir as equipas virtuais para a criação mais efectiva de conhecimento?

• Os membros da equipa devem reconhecer explicitamente as contribuições de todos os que participam nas trocas virtuais;
• deve haver reciprocidade na troca de apoio, informação e experiências;
• devem-se partilhar os sentimentos individuais no início e no final de cada sessão de trabalho simultâneo (“sincronizado”);
• idealmente, as equipas devem ser compostas por não mais de 6-8 pessoas de diferentes disciplinas, trajectórias e com diferentes personalidades;
• os grupos mais numerosos devem aproveitar-se para a troca de informação e para o desenvolvimento de redes, não para a criação de conhecimento;
• é desejável que, periodicamente, os membros da equipa troquem funções (incluindo a de líder/facilitador);
• no início, os membros da equipa devem adoptar normas explícitas sobre como vão comunicar e dividir responsabilidades; devem rever a sua utilidade periodicamente e fazer os ajustes adequados;
• além de realizar trocas assíncronas (e-mails), os membros da equipa devem, tanto quanto possível, estar presentes em sessões virtuais de trabalho síncrono e em conversas frente-a-frente (alguns sugerem até 25% do tempo da equipa);
• cada equipa deve tornar explícitas as relações de interdependência e colaboração que irá ter com outras equipas e áreas da organização;
• deve existir comunicação frequente entre todos os membros da equipa de acordo com um protocolo estabelecido de comum acordo;
• deve definir-se um processo específico para tomada de decisões e devem-se exprimir, aberta e oportunamente, as discordâncias;
• nos e-mails devem usar-se títulos apropriados no “Assunto” e deve especificar-se, no conteúdo, a acção esperada por parte dos destinatários;
• para que a classificação, arquivo e resposta dos e-mails seja mais eficaz, estes devem ser curtos e referirem-se apenas a um assunto;
• depois de conversas frente-a-frente devem resumir-se, num e-mail, os assuntos tratados e os passos a seguir para verificar que todas as partes estão alinhadas e se conserve a memória do processo; e,
• deve dar-se espaço à informalidade e ao humor nas trocas electrónicas.

Bibliografia

• Cynthia Cantu, “Virtual Teams“, Center for the Study of Work Teams, University of North Texas, 1997
• John Gundry, “Managing Through The Internet“, June 2001
• Lisa Kimball, “Managing Virtual Teams“, apresentação na Team Strategies Conference, Toronto, Canada, 1997
• Francis Lau, Suprateek Sarker & Sundeep Sahay, “An Exploratory Study to Facilitate Virtual Team Development“, June 15, 1999
• Kevin L. McMahan, “Effective Communication and Information Sharing in Virtual Teams“, August, 1998
• David J. Skyrme, “Virtual Teaming and Virtual Organizations: 25 Principles of Proven Practice“, June 1997