Thomas Davenport e Carla O’Dell conversam sobre o Conhecimento

O’Dell e Davenport dialogam sobre as péssimas consequências de ter pressa na hora de pensar uma iniciativa de gestão de conhecimento, o que ter em conta no seu alinhamento com a estratégia da organização e dos processos chave do negócio, e algumas ideias para orientar a captura e disseminação do saber partilhado. Esperamos que os modelos e princípios expostos neste artigo sirvam de ajuda quando direccionar os seus esforços para o excitante campo do conhecimento.

1. A pressa não é boa conselheira

O’Dell: Tom, há pouco li uma afirmação tua de que gostei: “o conhecimento é transmitido nas organizações quer tratemos de o gerir… ou não”.

Davenport: Penso que a transmissão de conhecimento faz parte da natureza de uma organização.

Quando um agente de vendas pergunta a um companheiro como redigir uma proposta, ou quando um engenheiro se levanta da sua mesa para perguntar a outro se já trabalhou num projecto semelhante e o que recomenda, estão-se a criar situações de intercâmbio de conhecimento. O problema reside no facto de que este intercâmbio é local e fragmentado. Normalmente, perguntamos a quem temos mais próximo e a quem mais gostamos, e que não tem de ser a pessoa que mais sabe sobre o assunto. Com Lotus Notes e ferramentas de groupware isto está a mudar, mas para tirar as nossas dúvidas, creia que ainda continuamos a recorrer a quem temos mais perto.

O’Dell: Isso é interessante. O conhecimento circula por toda a organização, mas a sua existência não garante a sua utilização.

Davenport: Há uma imensa quantidade de saber disperso na organização, desaproveitado, e que a ninguém tem acesso. Porquê? Entre outras razões, porque as fontes de conhecimento não são tão óbvias como possa parecer. Esse conhecimento chave pode estar enterrado nos arquivos, oculto para os demais na cabeça de um empregado, em reuniões informais ou conversas de cafetaria, escondido em blocos de notas, e-mails, num portátil ou no computador de casa… e a lista vai aumentando à medida que vamos adicionando mais e novas tecnologias à rotina de trabalho.

Alguns estudos afirmam que, de toda a informação e conhecimento que um trabalhador pode usar para a realização do seu trabalho, só aplicará 10-20%. Isso significa que haverá cerca de 80-90% que não está a ser aproveitado para benefício dos seus companheiros e da organização em geral. São activos que não estão a ser rentabilizados. Andam perdidos, e o pior é que ninguém se apercebe.

O’Dell: Precisamente, a gestão de conhecimento é o esforço de capturar e tirar proveito da experiência colectiva da organização, tornando-a acessível por qualquer membro da empresa. Pelo menos, essa é a ideia que se persegue… Sei que, embora não tenhamos definições ou standards de actuação aceites (este é uma área recente, Karl Erik Sveiby foi um dos primeiros a falar disto há menos de 10 anos), mas diz-me, como temos vindo a gerir o conhecimento ao longo deste tempo?

Davenport: Creio que se tem vindo a trabalhar em duas vertentes, no da codificação e no da personalização.

A segredo está em saber aplicar os dois enfoques. Os dois são necessários, mas devemos dar mais prioridade a um ou a outro de acordo com:

• a estratégia da organização
• a forma como se realizam os processos chave do negócio.

Onde reside, na minha opinião, o problema? Tem-se focado principalmente na codificação, mesmo quando essa não é a estratégia mais adequada.

O’Dell: Como chegámos a esse ponto?

Davenport: Neste aspecto, concordo com Peter Senge: devido à pressa. A competitividade é cada vez maior e vivemos obcecados com o curto prazo, pressionados pelo tempo, por fazer tudo mais rápido e mais barato. E, na gestão de conhecimento, a forma mais rápida de obter resultados imediatos parece conseguir-se instalando-se uma das múltiplas aplicações de gestão de conhecimento disponíveis no mercado, com a esperança de que as bases de dados se inundem rapidamente com ideias e melhores práticas. Isso dá a ilusão de que a gestão de conhecimento pode considerar-se como um resultado, não como aquilo que é: um processo.

E quando uma pessoa apenas dispõe de um martelo, crê que todos os problemas são importantes. Uma pessoa que trabalhe num call center precisa do mesmo enfoque na gestão de conhecimento que alguém que trabalhe numa firma de advogados, ou na desenvolvimento de novos produtos, ou na linha de produção, ou no marketing? Não. Então, porque começamos por instalar uma plataforma tecnológica para codificar conhecimento?

2. Já se certificou se é a estratégia da organização que orienta as suas actividades de gestão de conhecimento?

O’Dell: Comentaste que o segredo reside no saber adaptar ambos os enfoques à estratégia e aos processos chave do negócio. A estratégia da organização deve marcar os objectivos da gestão de conhecimento (ver quadro 1).

Se nos queremos diferenciar por produto, Inovação, a gestão de conhecimento devemos assegurar que as ideias circulem (por exemplo, do atendimento ao cliente até à I&D) ou ajudar a reduzir o tempo de lançamento no mercado. Se a estratégia é ser a escolha mais barata, a Excelência Operativa, deve ajudar a reduzir custos ou a melhorar a qualidade.

Quadro 1: Objectivos da Gestão de Conhecimento de acordo com a estratégia da organização

3. Como a natureza dos processos chave do negócio afectam a gestão de conhecimento. Um enquadramento para o diagnóstico.

O’Dell: Como é que a outra variável – os processos chave do negócio, afectam a adaptação dos processos de codificação e personalização à realidade da organização?Davenport: Pode-se classificar a forma como o trabalho é realizado nos processos chave do negócio de acordo com duas variáveis (ver quadro 2):

1. o grau de colaboração e interacção necessário para atingir os objectivos, nível de interdependência, e
2. o grau de dependência dos empregados nas suas capacidades pessoais, na sua experiência e perícia, complexidade do trabalho.

De acordo com isso, podemos estabelecer o seguinte plano de trabalho:

Quadro 2: Knowledge Management Framework. Modelos de trabalho. Características do tipo de trabalho realizado

Este esquema é útil porque permite analisar as características de cada processo e, com base nesse diagnóstico, definir as acções de gestão de conhecimento mais adequadas a cada caso.

Por exemplo, um processo típico de alta complexidade e alta interdependência é aquele em que o objectivo está no desenvolvimento de novos produtos, na I&D, e em trabalhos de engenharia. Neste modelo de colaboração é fundamental a Inovação. Como favorecer aqui o conhecimento? Por exemplo:

• desenhando o trabalho de forma a permitir correr riscos e a não castigar os erros
• criando equipas multidisciplinares (com pessoas da investigação, do desenvolvimento de produtos, do marketing e da produção)
• fomentando estratégias de aprendizagem através de parcerias e alianças, etc..

Todas estas acções são de gestão de conhecimento. No modelo Pericial, a base está nos resultados obtidos pelos “empregados-estrela”. Estou a pensar nos responsáveis de marca, nas áreas de venda, marketing, publicidade, direcção financeira, planificação de contas, etc.. O que deve fazer a empresa nesta situação?

• Atrair e motivar os melhores profissionais
• Eliminar os silos de informação para que todos a partilhem

Aqui o segredo está nas pessoas com talento, que não se conseguem apenas através da sua competência, mas criando programas de acompanhamento, formação e desenvolvimento de carreira.

O’Dell: Iniciativas que vêm os seus resultados a mais longo prazo, o que choca com a pressa que antes comentavas.

Davenport: É verdade. Muitos ficam surpreendidos quando ouvem incluir estas estratégias dentro da gestão de conhecimento…talvez porque não requerem uma alta tecnologia, e se trata apenas de pessoas a comunicar umas com as outras. É a parte da personificação, que tantas vezes é posta de lado.

Sigamos com o nosso modelo.Creio que é no modelo mais Rotineiro (baixa interdependência/pouca complexidade), que reside o maior desafio da codificação.

São os processos mais ligados à estratégia de excelência operativa, de oferecer a solução mais barata. O objectivo dos processos deste tipo de estratégia é reduzir continuamente o custo/preço e ao mesmo tempo assegurar a qualidade, o que se pode ganhar com a standardização (aqui a mudança não é tão bem vista).

Por isso, a gestão de conhecimento tratará de incorporar esse conhecimento nos sistemas e procedimentos, levá-lo à rotina quotidiana (às linhas de montagem, por exemplo, ou ao telemarketing), para que esteja sempre presente.

Uma peça-chave para automatizar esse conhecimento é a formação, que ajuda a uniformizar o comportamento dos empregados.

Por último, no modelo de integração, onde o desafio reside na orquestração de actividades de distintas partes da organização (atendimento ao cliente, call center, gestão de stocks), a chave pode estar na definição de processos e metodologias que integrem o rendimento de várias funções, criando equipas multidisciplinares, objectivos partilhados e sistemas de feedback. As alocações temporárias a projectos noutras áreas da organização é muito interessante para transferir o conhecimento neste tipo de esquemas.

4. Conhecimento tácito e conhecimento explícito

O’Dell: Penso que é um modelo de trabalho bastante ilustrativo. Dá pistas sobre as acções que podes empreender para capturar o conhecimento de acordo com o caso.

Na minha experiência, vi começar com estratégias de codificação (passar conhecimento de pessoas para as bases de dados), sem perseguir objectivos estratégicos concretos e assumindo que o conhecimento necessário para a realização de processos era explícito e documentado, esquecendo a importância do conhecimento tácito (para o qual é necessário fomentar o contacto pessoal).

Davenport: Como diz Sveiby, há um mito. Num livro, num documento, na internet não há conhecimento: há informação. A informação é conhecimento explicitado, expresso através de números, palavras, fórmulas, procedimentos… Pode capturar-se de forma relativamente simples, e codificar-se de uma forma standard. Mas, recordemos que o passo da informação para o conhecimento tem de ser dado por cada pessoa. O valor da informação está na capacidade de a usar para passar à acção.

O’Dell: Aqui entramos em cheio no campo do conhecimento implícito. Para refrescar o conceito, diremos que tem duas dimensões: a técnica e a cognitiva.

Exemplos da dimensão técnica seriam todas as habilidades que um perito desenvolveu com a experiência. A estes peritos chama-se “inconscientemente competentes”. São como esses mecânicos que sabem por que razão um motor não funciona apenas pelo som de uma ou outra peça, ou sabem como fazer algo “porque sabem”. Seria muito difícil para eles escrever ou explicar aos demais como e por que tomam as decisões que tomam.

A dimensão cognitiva refere-se a todas aquelas crenças, percepções, pequenos truques que desenvolvemos e interiorizámos sobre o nosso trabalho e que guiam a nossa conduta. Como orientar o nosso produto para que seja atraente para as empresas daquele sector? Quando usar este ou aquele elemento para fechar uma venda? Como preparar uma apresentação para vender as minhas ideias?

Davenport: Como disseste, o conhecimento tácito está muito enraizado na experiência individual, o que me levanta duas questões:

• O conhecimento tácito é muito difícil de quem o geraNenhuma base de dados, nenhum manual de procedimentos, nenhum processo documentado poderá resumir o que alguém sabe. Como disse Michael Polanyi, o filósofo que fez a primeira distinção entre conhecimento tácito e explícito, “sabemos mais do que seremos alguma vez capazes de expressar”.
• Como podemos comunicar esse conhecimento?Como torná-lo acessível a todos, de forma a que não se torne em meros dados ou informação? Como capturá-lo de forma a que seja significativo para outras pessoas e possa ajudá-las a tomar decisões?

Se o que me resta no final é uma descrição na intranet dos passos que alguém segue para realizar uma tarefa, não vale a pena darmo-nos a tanto trabalho.

Por um lado transforma-se em mais um arquivo que ninguém vai ler, e por outro, se alguém o lê… Não acabámos de dizer que não é possível recolher toda a riqueza do conhecimento tácito num documento? Para que irá esse arquivo servir, então?

O’Dell: Talvez de aqui possamos retirar as “regras de ouro”:

1. O conhecimento implícito transmite-se melhor através das pessoas, o explícito através da tecnologia
2. Quanto mais tácito é o conhecimento, mais simples deve ser o suporte tecnológico

Davenport: Concordo com isso.

Creio que facilitar o acesso às pessoas com conhecimento tácito e deixar que se relacionem, é mais eficaz do que tentar capturar e codificar esse conhecimento, electronicamente ou em papel.

5. Os mapas de conhecimento

O’Dell: Talvez, em muitos casos a melhor prática de codificação do conhecimento se baseie em criar sistemas que permitam:

• localizar as “pessoas fonte” desse conhecimento chave e tornar público quem sabe o quê na organização
• facilitar o contacto entre quem tem necessidade de conhecimento e quem pode ter as respostas adequadas

Mas é muito difícil saber “quem sabe o quê” numa organização. Que ferramentas podemos usar para nos ajudar a ultrapassar este obstáculo?

Davenport: Os mapas de conhecimento têm-se mostrado úteis. Independentemente da forma adoptada (desde mapas reais que indicam onde estão pessoas com determinadas competências, até páginas amarelas numa intranet), um mapa de conhecimento assinala onde está o conhecimento, mas não o contém.

• É um guia, não um armazémO seu objectivo fundamental é mostrar às pessoas onde se devem dirigir quando necessitam de ajuda, facilitar o contacto de quem tem um problema com quem pode ter uma solução

Um bom mapa evita que um empregado se ponha a trabalhar com informação facilmente acessível mas imperfeita, ou que tenha de se pôr a procurar onde pode estar o conhecimento de que necessita.

O’Dell: Com esses mapas os empregados têm acesso a fontes de conhecimento que, de outra forma, seriam muito difíceis de encontrar. Por onde começar?

Davenport: Como sempre, com uma necessidade de negócio em mente. A que objectivo de negócio tentaremos dar resposta?

Com esta clareza estratégica como guia, passaremos a compilar a informação que necessitamos incluir no mapa. Diz-se que cada empregado tem uma pequena porção desse mapa na sua cabeça, por isso pode começar-se por perguntar a cada pessoa “onde vais quando queres obter respostas que te ajudem a realizar o teu trabalho?” A base de um mapa de conhecimento consiste em combinar esses “mini-mapas” individuais (tendo sempre em conta aqueles processos que trazem valor à empresa, como já vimos). Uma ferramenta útil para compreender as relações que se estabelecem nos mini-mapas, é denominada “Garganta Profunda”.

O’Dell: A técnica da garganta profunda?

Davenport: Sim. Foi retirada da forma como os repórteres do Washington Post investigaram Richard Nixon no escândalo Watergate. Leste “Os homens do presidente”? Eles localizavam informação em cascata, como uma bola de neve. Suponhamos que sou encarregado de juntar todas as peças que formam esse grande mapa de conhecimento da organização. Reúno-me contigo para analisar a que costumas dirigir-te para resolver os teus problemas sobre assuntos concretos. Dessa conversa surgem as tuas fontes de informação, e eu vou falar com elas, e com as pessoas que elas mencionem. Seguir esta cascata de pessoas pode conduzir-te a qualquer informação de que necessites sobre um tema concreto na organização, não importa quão especializado seja ou quão distante esteja. Pode parecer uma tarefa impraticável, mas normalmente não existem mais de seis níveis de pessoas a ir sugerindo diferentes fontes.

Claro que para ter uma ampla visão das actividades da organização e desenvolver um mapa completo e coerente, há que ter uma compreensão muito clara:

• dos processos de negócio que se levam a cabo
• dos passos e acontecimentos que os põem em marcha
• dos dados e sistemas que apontam esses processos
• dos objectivos e razões para levar a cabo esses processos
• das pessoas envolvidas.

Recomendo uma visita a www.zifa.com onde se apresenta a Zifa Framework for Enterprise Architecture, uma útil ferramenta que cada um pode adaptar para representar e trabalhar sobre todos estes aspectos.

O’Dell: O que acontece depois de termos traçado o mapa?

Davenport: Um mapa de quem sabe o quê numa organização é um inventário de conhecimento, mas não garante a sua disponibilidade. Ter acesso a esse conhecimento apenas quando a pessoa tem tempo para nos atender, não é suficiente. Além disso, o que acontece se essa pessoa sai da empresa? Por isso é importante empreender esforços para transferir esse conhecimento a outras pessoas através de programas que, no início, não parecem oferecer resultados rápidos, como mentoring, atribuição de projectos noutras áreas da empresa, formadores internos, avaliação de desempenho, etc., com o objectivo de evitar que o conhecimento apenas esteja com uma pessoa.

6. Umas recomendações finais

O’Dell: Isso significa que, afinal, a melhor forma de fazer com que o conhecimento circule e seja aproveitado numa organização, consiste em contratar pessoas com potencial e deixar que falem umas com as outras.

Davenport: Basicamente é isso. Mas, em vez disso, isolamo-las e sobrecarregamo-las com tarefas, sem lhes deixarmos tempo para conversar ou pensar, ou aplicamos receitas que aparecem publicadas sem ter em conta que diferentes organizações e diferentes culturas requerem enfoques diferentes.

O’Dell: Que recomendarias a quem seja responsável por definir uma iniciativa de gestão de conhecimento na sua organização?

Devenport: Depois de tudo o que dissemos, que se fizesse uma pergunta: “O que lhe interessa mais: a informação ou as pessoas?” Ambos os enfoques se podem considerar “gestão de conhecimento”, mas, em última instância, apenas um deles dará resultados: o que se centra nas pessoas.

D’Dell: É curioso, não é?

Davenport: O quê?

O’Dell: Parece que não aprendemos nada depois de todos estes anos. Parece irónico que, num comportamento tão social como é a aprendizagem e o intercâmbio de conhecimento, nos tenhamos esquecido de que a competitividade depende do tácito, não do explícito: ao fim ao cabo, a diferença entre a nossa organização e os seus concorrentes não é a tecnologia, mas as pessoas que a tornam produtiva.

Thomas H. Davenport e Carla O’Dell são realmente amigos, mas esta conversa nunca aconteceu. A ideia para este artigo surgiu ao autor para:

1. Tentar esclarecer-se. Deixar claros, e de forma integrada, os assuntos expostos por:

Davenport e Prusak em Working Knowledge (Harvard Business School Press)

Donoghue, Harris e Weitzman em Knowledge Management strategies that create value (Outlook, Nov 99, n1)

O’Dell e Grayson em Si tan sólo supiéramos lo que sabemos (brevemente em castelhano, Editorial Griker), e

O modelo exposto em www.zifa.com

2. Deixar-se levar pela sua imaginação e tratar de tornar realidade esse princípio que diz “o ser humano aprende melhor através de histórias e narrativas”

O objectivo era oferecer ideias e modelos de referência que levem o leitor a uma reflexão. Espero tê-lo conseguido.

Evidentemente, nenhuma das fontes acima mencionadas é responsável pelo conteúdo deste artigo.