O feedback 360º é um sistema de avaliação pelo qual cada pessoa é avaliada pelo seu chefe, pelos seus companheiros, colaboradores, e inclusive, clientes. A avaliação é realizada por intermédio de um questionário no qual se avaliam questões como o desempenho, as necessidades de formação ou a qualidade de serviço oferecido, e onde se recolhe informação sobre capacidades individuais e conhecimentos. Normalmente, utiliza-se esta ferramenta nos níveis de direcção médio-altos.
Recomendações gerais para aplicar a avaliação de múltiplas fontes:
- Não é aconselhável em cenários com um clima laboral precário;
- Também não é recomendado para tomar decisões de recompensa;
- É importante ter validado um modelo de competências;
- É importante aproveitar a informação obtida para acções de melhoria;
- É imprescindível a confidencialidade da informação e o anonimato;
- A pessoa avaliada deve poder escolher quem o vai avaliar (de acordo com alguns critérios).
Não aplicar…
- Numa pequena empresa com dificuldades para obter um número suficiente de respostas (perigo de subjectividade na avaliação);
- numa empresa com uma cultura hierárquica, competitividade interna e rigidez;
- numa empresa em período de mudança e reestruturação.
Como escolher um questionário
As ferramentas podem-se comprar já feitas ou podem ser elaboradas ad-hoc para a nossa empresa. Se se comprarem já feitas, na altura de escolher um questionário há que seguir uma série de recomendações:
- Assegurar que os aspectos que o questionário mede coincidem com os que a nossa empresa deseja desenvolver e são chave para o nosso êxito.
- As alíneas devem descrever condutas específicas e observáveis, descritas de forma positiva, descrevendo situações pessoais e não genéricas (“Ganho confiança quando resolvo os problemas de forma eficiente” de vez de “Os colaboradores que resolvem os problemas de forma eficiente ganham confiança” – excepto se se refere a condutas que envolvem mais do que uma pessoa) e que podem aplicar-se a todas as pessoas que rodeiam o avaliado (não apenas a chefes, colaboradores ou colegas em separado).
- O questionário deve:
- identificar as condutas importantes para o desempenho do trabalho da avaliada;
- identificar a origem das pontuações do feedback;
- comparar o feedback com outros e com a média (no caso de a ter disponível);
- definir o feedback por items e áreas; e,
- incluir recomendações.
Selecção dos avaliadores
A selecção dos avaliadores é muito importante porque a aceitação da informação depende da credibilidade das fontes. Por isso, convém que o avaliador conheça suficientemente bem o trabalho do avaliado e as condições em que ele as desempenha. Para garantir o anonimato, não se devem escolher menos de três pessoas para avaliar, com excepção do chefe.
A cada um dos avaliadores deve ser entregue o questionário, a folha de respostas, o envelope para a sua devolução, os folhetos informativos e as instruções para o seu preenchimento. Também convém indicar um contacto telefónico ou de e-mail para que os avaliadores possam esclarecer possíveis dúvidas.
Os questionários devem incluir o nome da pessoa avaliada, os prazos de entrega, a direcção para devolução, um exemplo de resposta a uma alínea, etc..
Implementação do feedback 360º
As fases básicas por que passa a implementação do feedback 360º são as seguintes:
1. Desenhar e planear o processo. Para isso é necessário:
1.1. Decidir quem será avaliado
1.2. Decidir quem vai avaliar. Analisar possíveis problemas: demasiados questionários para distribuir, quanto mais avaliadores mais tempo se gasta na avaliação, alguns não têm conhecimento suficiente sobre a avaliada, etc..
2. Desenhar e desenvolver a ferramenta.
O instrumento de avaliação deve centrar-se nos valores ou objectivos que a empresa quer potenciar, como por exemplo o trabalho de equipa, e incidir nas condutas do chefe que coincidem com esses valores e objectivos.
Para criar a lista de condutas do questionário, o melhor é pensar primeiro nas áreas chave para a empresa (por exemplo, “orientação ao cliente”), para depois as definir sob a forma de condutas (por exemplo, “responde rapidamente às questões do cliente”).
3. Apresentar o processo.
O processo pode ser apresentado de duas formas:
A) Em sessões individuais ou de grupo. O que dizer?
1. Explicar o propósito da avaliação
– Vinculá-la aos objectivos da organização
– Descrever como se vai usar o feedback
2. Ratificar o apoio da Direcção
– Conseguir que um director de topo diga umas palavras sobre a necessidade, utilidade e benefícios do sistema
– Entregar uma carta do Director Geral ou do presidente apoiando o processo
3. Explicar o feedback 360º em detalhe
– Oferecer uma perspectiva global do processo (etapas, prazos e objectivos)
– Apresentar as pessoas envolvidas na gestão do processo
– Distribuir o questionário entre os participantes
– Com um questionário na mão, explicar a sua utilização (caixas de resposta e o seu processamento posterior)
– Definir os critérios de selecção dos avaliadores, insistindo no anonimato e na confidencialidade
– Determinar o processo de distribuição do questionário aos avaliadores
– Rever o processo de devolução dos questionários
– Fazer uma demonstração de como completar um questionário de auto-avaliação, fazer com que o preencham e recolhê-los
4. Descrever os passos seguintes e as actividades de desenvolvimento
5. Responder às perguntas colocadas e assegurar que tudo foi compreendido
B) Carta ou folheto informativo: Isto é especialmente adequado a empresas que tenham já experiência neste tipo de avaliação ou que não tenham muitos empregados para avaliar. No folheto explica-se brevemente o processo de recepção, preenchimento e distribuição aos avaliadores.
4. Administrar o questionário.
Antes de iniciar o processo tem de se considerar o tempo disponível para todo o projecto e o que se vai dedicar a cada questionário. Os prazos devem ser de seis semanas desde que se distribuem os questionários até que se faça o relatório. A apresentação dos dados leva cinco dias de trabalho por cada 100 pessoas, vinte pessoas por dia.
Há que facilitar ao máximo o preenchimento dos questionários. Para isso, reunimos os avaliadores dos grupos que sejam necessários e ajudamo-los a preenchê-lo, explicando o como, o porquê e o para quê. É conveniente imprimir no questionário o nome do avaliado e limitar o número de avaliadores por pessoa (ainda que não haja um número fixo).
Os passos para administrar os questionários são:
a) Preparação dos questionários:
– Elabora-se a lista das pessoas a avaliar e dos avaliadores
– Separam-se os questionários de acordo com os avaliados (grupos de cinco a dez)
– Imprime-se o nome do avaliado em cada grupo de questionários
b) Distribuição dos questionários:
– Entregam-se os questionários aos avaliados. Estes, por sua vez, distribuem-nos aos seus chefes, colegas e colaboradores
– Os avaliados completam a sua auto-avaliação e devolvem-na aos RH
– Os avaliadores completam a sua avaliação e devolvem-na aos RH
c) Tratamento de dados:
– Agrupam-se os questionários por pessoa avaliada
– Registam-se e resumem-se as pontuações nas folhas de resposta
– Extraem-se as respostas abertas
d) Geração do relatório:
– Gera-se um relatório gráfico ou numérico
– Incluem-se recomendações
5. Exploração da informação.
Uma vez que os questionários estejam tratados e os relatórios estejam gerados, é importante não atrasar a sua entrega às pessoas avaliadas. Esta informação apresenta-se em sessões de feedback programadas para que os avaliados possam analisar e aproveitar os dados obtidos para o seu próprio desenvolvimento.
Estas sessões podem ser de três tipos:
– Análise pessoal: É o avaliado que analisa, revê e estabelece os passos para o desenvolvimento de certos aspectos da sua conduta, com ajuda de um guia ou um programa informático. Utiliza-se com quem não quer perder tempo no seu horário de trabalho. Funciona melhor com pessoas que já tenham experiências positivas com o feedback 360º. É o sistema mais económico, mas a informação pode ser mal-interpretada sem uma orientação adequada.
– Sessões individuais: Neste caso há intervenção de um facilitador que ajuda a interpretar os resultados e orienta o desenvolvimento das condutas com piores resultados. É especialmente indicada para gestores de topo.
– Workshops de feedback: Os participantes em sessões de grupo conhecem pessoas na mesma situação. Há a desvantagem de que, devido à falta de privacidade, alguns não aproveitem o feedback.
A exploração dos resultados deve sempre começar por identificar os pontos fortes, identificando em que circunstâncias esses comportamentos são mais úteis para a pessoa.
No que diz respeito às condutas com pior avaliação, o avaliado deve concentrar-se num ou dois dos items com pontuação mais baixa e neles focar o seu plano de acção. A partir daí, a empresa deve facilitar os recursos para a formação e desenvolvimento necessários.
Para referir os objectivos da melhoria devem-se considerar três aspectos:
– objectivos de desenvolvimento (por exemplo, resolução de problemas)
– critérios de sucesso (por exemplo, reconhecimento do meu chefe da melhoria da qualidade das decisões)
– estratégia/s de desenvolvimento (acompanhamento, leitura, …)
Os critérios interpretam-se de acordo com critérios distintos e que determinam os passos a seguir no plano de acção de melhoria da avaliada (objectivos de desenvolvimento e como alcançá-los). Esses resultados são avaliados em função:
– da sua comparação com a média, extraída da amostra de avaliados anteriormente pelo mesmo processo;
– da discrepância entre os resultados da auto-avaliação e os da avaliação recebida;
– dos níveis dos items que descrevem condutas, mais do que das áreas que representam;
– das avaliações mais altas ou mais baixas;
– da comparação com o ideal, que pode ser estabelecido pelo chefe.
