Como Avaliar Iniciativas de Gestão de Conhecimento

Introdução

Quando se planeia uma iniciativa de Gestão de Conhecimento surgem várias preocupações: terá êxito?, estaremos prontos para a empreender?, estamos a dar resposta às necessidades do negócio?, temos mesmo o apoio da administração?, será que a cultura da nossa empresa vai aceitar a iniciativa?

Os investigadores que assinam o artigo em que este documento se baseia planeiam um método qualitativo para avaliar a qualidade e a viabilidade de uma iniciativa de Gestão de Conhecimento, ainda que a técnica e a metodologia apresentadas possam ser aplicadas a outro tipo de iniciativas (implementação de sistemas de informação, mudanças organizacionais, etc.).

Aplicar um método de avaliação formal apresenta as seguintes vantagens:

• a capacidade de diagnóstico deste instrumento de avaliação realça as deficiências da iniciativa o que melhora a sua probabilidade de correcção e, consequentemente, a probabilidade de êxito da iniciativa;
• enquanto monitorizam a completude das iniciativas e partilham publicamente a sua medição, os trabalhadores do conhecimento envolvidos responsabilizam-se pelo seu acompanhamento;
• a existência de uma medida consistente para rever iniciativas de gestão de conhecimento promove conversas de alta qualidade através da organização e promove uma estrutura para partilha de lições aprendidas.

O instrumento

O instrumento de avaliação baseia-se num modelo de cinco dimensões da gestão de conhecimento. O modelo assume que apenas a informação que é usada para gerar acção dentro do negócio pode ser considerada conhecimento. A informação pode ser recolhida, organizada, administrada e distribuída, mas não deve ser considerada conhecimento a não ser que causa ou possibilite uma mudança relacionada com um problema do negócio.

Para que uma iniciativa de gestão de conhecimento seja convenientemente desenhada e executava devem-se ter em consideração cinco aspectos-chave que se relacionam entre si: tecnologia, processos, contexto, pessoas, e conteúdo. Cada um destes aspectos deve ter um nível de participação adequado para que uma iniciativa de gestão de conhecimento possa ter êxito.

Cada um destes aspectos é avaliado através de uma escala de 1 a 5 que reflecte o grau de maturidade em que se encontra. De acordo com este nível de maturidade podem reconhecer-se diferentes estádios de maturidade da iniciativa de gestão de conhecimento e que se podem definir como:

• “iniciativa imatura. SEM possibilidade de êxito”;
• “maturidade insipiente. Organização em fase de interiorização. BAIXA probabilidade de êxito”;
• “pouca maturidade. Organização consciente da necessidade mas ainda com POUCA possibilidade de êxito”;
• “maturidade média. Organização com desejos de trabalhar na solução. BOA probabilidade de êxito”; e,
• “maturidade completa. Organização pronta para implementar mudanças. ALTA probabilidade de êxito.”

Nenhuma das dimensões ou aspectos-chave é mais importante que os restantes e nenhum deve dominar os demais. A soma das classificações é o importante. Considera-se que uma média de 2.5 a 3 pontos (50% do máximo possível) é o mínimo requerido para se considerar que iniciativa tem o nível de maturidade necessário para começar, ainda que se reconheça que esta classificação pode não ser suficiente para que a iniciativa seja um sucesso. Isto implica que, depois da avaliação, é necessário reforçar os aspectos pior classificados de forma a assegurar o êxito.

Dimensões do Modelo de Gestão de Conhecimento

Tecnologia – Considerações

A tecnologia é um facilitador da gestão de conhecimento se é de uso comum na comunidade onde se vai implementar a iniciativa. Assim, a avaliação desta dimensão deve estar alinhada com a maturidade da tecnologia na área afectada. Os utilizadores conhecem-na?, utilizam-na naturalmente como parte do seu trabalho diário, ou vêem-na como algo estranho, sofisticado, complicado, pouco amigável e que os obriga a mais trabalho?

Tecnologia – Critérios

1. Não é necessário usar a tecnologia para suportar a iniciativa.
2. A tecnologia considerada é pouco conhecida na empresa, existem poucas pessoas a usá-la e fazem-no de uma forma limitada sem explorar o seu potencial.
3. A tecnologia considerada foi implantada na empresa há pouco tempo e tem a aceitação das pessoas. Percebe-se o seu grande potencial a curto prazo.
4. A tecnologia considerada é conhecida pelas pessoas. Utilizam-na e obtêm resultados com ela.
5. A tecnologia considerada está perfeitamente implantada na empresa. Têm-se estatísticas de utilização, e recebem-se propostas para melhorar a sua utilização.

Processos – Considerações

Uma iniciativa de gestão de conhecimento só terá êxito se a organização compreender a sua relação com o processo de negócio à qual se deseja aplicar. Por isso, a avaliação desta dimensão relaciona-se com o nível de entendimento que se tem sobre a relação processo-iniciativa. Existe a tendência para supor que, tornando a informação disponível, se consegue que as pessoas a utilizem. Geralmente esta suposição está errada. A única forma de evitar este problema é definindo claramente a relação entre o fluxo da informação e a iniciativa de gestão de conhecimento.

Processos – Critérios

1. Tem-se a percepção de que o processo NÃO requer nenhuma acção de gestão de conhecimento para melhorar o seu desempenho.
2. Percebe-se que o processo poderia ser melhorado por uma iniciativa de gestão de conhecimento mas não se sabe claramente como tal aconteceria.
3. Compreende-se a relação entre o processo e a iniciativa de gestão de conhecimento. Detectaram-se pontos específicos em que se deveriam aplicar técnicas de GC para melhorar o seu desempenho. Definiu-se o “quê” mas não está claro o “como”.
4. Compreende-se a relação entre o processo e a iniciativa de gestão de conhecimento, sabe-se claramente que pontos do processo se devem melhorar e definiu-se como o fazer.
5. Compreende-se a relação entre o processo e a iniciativa de gestão de conhecimento. Tem-se um plano específico para implementar a iniciativa e as pessoas envolvidas no processo estão motivadas.

Pessoas – Considerações

Alguns investigadores asseguram que o conhecimento não existe fora das mentes das pessoas. O conhecimento fora do “conhecedor” é apenas informação. Por isso há que reconhecer que, no desenvolvimento de uma iniciativa de gestão de conhecimento, as pessoas são peças-chave. A avaliação desta dimensão compreende tanto o nível de conhecimento das pessoas sobre a informação envolvida (aquisição, transformação, e representação) como a sua motivação para actuar de acordo com essa informação. Deve entender-se e ter-se em consideração a capacidade e a autoridade para manipular informação das pessoas envolvidas na iniciativa. Neste dimensão também estão incluídas as políticas de recompensa pela utilização do conhecimento.

Pessoas – Critérios

1. Não se tem em conta a participação das pessoas na iniciativa ou o impacto que ela tem sobre eles. Não se compreende o perfil dos participantes ou a sua forma de aprendizagem.
2. Conhecem-se os aspectos de administração de pessoal têm influência no êxito de uma iniciativa de GC. Os problemas humanos (psicologia, motivação, competências) são reconhecidos como importantes.
3. Definem-se e aprovam-se programas de entretenimento, reconhecimento e recompensa para as pessoas que participam no trabalho de conhecimento e a sua implementação está a começar. Os problemas humanos são considerados importantes e são solucionados com um impacto inicial positivo.
4. As pessoas trabalham num ambiente em que se compreende a importância de documentar e partilhar o conhecimento. Têm-se experiências bem sucedidas das iniciativas implementadas. Primeiras revisões e respostas.
5. A condição humana é considerada, solucionada, monitorada, e redireccionada. Documentar e partilhar conhecimento faz parte do quotidiano.

Contexto – Considerações

O contexto é formado pela cultura da empresa e pelo clima de trabalho. A cultura tem a ver com as características próprias e relevantes da organização, os seus costumes, a forma como se fazem as coisas e o que se considera aceitável ou culpável. O clima laboral é o ambiente pontual que se vive devido ao ânimo das pessoas, geralmente sincronizado com as pressões do negócio, a época do ano, a competência, etc.. A união entre a cultura e o clima laboral é o contexto. O contexto é o ambiente em que os processos de negócio devem ser mudados ou melhorados pela iniciativa de gestão de conhecimento. Assim, a avaliação deste dimensão considera se a organização está pronta para acolher a implementação da iniciativa. O patrocinador compreende realmente e está disposto a apoiar a iniciativa? Como é que os seus colegas encaram as pessoas alocadas a esta iniciativa? Respeitam-nos e valorizam o trabalho que fazem ou consideram-nos “inferiores” por participar na iniciativa? Os chefes estão cientes das suas responsabilidades e do seu papel decisivo para o êxito da iniciativa? Estão dispostos a que os membros da sua equipa mudem os seus hábitos de trabalho?

Contexto – Critérios

1. A iniciativa só é conhecida e compreendida por um pequeno grupo de entusiastas da gestão de conhecimento, mas a nível táctico e executivo não foi ainda vendida (ainda não se considerou a cultura da empresa).
2. O contexto foi considerado mas foi entendido como demasiado difícil de resolver. Parece que a nível táctico e executivo não se conseguiu explicar claramente em que consiste a iniciativa e por isso existe dúvida, desconfiança, e falta de credibilidade.
3. Considerou-se o contexto e encontrou-se uma solução inicial. A nível táctico e executivo a ideia “soa bem” e é apoiada. Contudo, sentem que a sua participação deve ser tangencial e que a responsabilidade de levar a iniciativa para a frente é apenas da equipa que a propõe.
4. Considerou-se o contexto e encontrou-se uma solução inicial com algum sucesso. Os níveis táctico e executivo apoiam a realização da iniciativa e estão dispostos a alocar pessoas para a sua implementação. Querem ver o resultado no final do processo de implementação.
5. Considerou-se o contexto, foi totalmente solucionado e monitora-se regularmente. Os níveis táctico e executivo tomam a liderança da implementação. Sentem-se responsáveis pelo êxito porque compreendem o benefício que trará para o desempenho da empresa. Acompanham continuamente o desenrolar da iniciativa e apressam-se a remover os obstáculos que se coloquem.

Conteúdo – Considerações

Os dados e a informação são os tijolos para a construção de uma iniciativa de gestão de conhecimento, e estes têm de estar identificados e organizados logicamente. Assim, uma iniciativa de gestão de conhecimento deve sustentar-se na existência da informação para que as pessoas possam aplicá-la à sua experiência, ao seu conhecimento prévio, e dessa forma, gerar novo conhecimento útil para o negócio: novas oportunidades, decisões mais acertadas, mais trabalho em menos tempo, etc.. Os administradores da informação devem também reconhecer que o conteúdo não é estático mas que se encontra em contínua mudança. Para que uma iniciativa de gestão de conhecimento seja bem sucedida deve ter-se em conta a informação e assegurar a infra-estrutura que garanta a sua actualidade e qualidade.

Conteúdo – Critérios

1. Não se tem ideia da informação que entra ou sai do processo focado pela iniciativa. O processo não está documentado. Só reside na cabeça daqueles que o executam.
2. Identificaram-se vários tipos de conteúdo (informação) que intervêm no processo. Não se tem a certeza de que estejam completos. Não estão claras as transformações que a informação sofre porque não é tratada de forma standard.
3. Identificou-se o conteúdo ou informação relevante para o funcionamento do processo, estabeleceram-se critérios para os incluir e desenvolveu-se um esquema para organização do conteúdo. A informação sobre o processo pode encontrar-se e consultar-se mas não há um mecanismo para a sua actualização atempada.
4. O esquema de administração da informação relativo ao processo foi implementado com algum êxito. A informação sobre o processo actualiza-se regularmente. As pessoas têm acesso, sabem como funciona e utilizam-no.
5. A informação ou conteúdo sobre o processo é entendido e valorizado, o seu esquema de administração está implementado, é monitorizado e foram feitas melhorias. A actualização da informação faz parte do trabalho habitual das pessoas.

O que se pode fazer com os pontos mais fracos

O artigo menciona uma série de recomendações sobre como reforçar cada um dos aspectos da iniciativa de gestão de conhecimento para que se alcance um nível de maturidade que ofereça uma boa probabilidade de êxito. Seguem-se as recomendações sugeridas:

Para melhorar nos Processos

1. Durante a etapa de desenho apresentar uma série de frases “se… então…” para provar como se percebem as dependências entre o processo de negócio e a iniciativa de gestão de conhecimento. Por exemplo, “Se recolhermos e documentarmos lições aprendidas durante os processo de negociação com clientes, então conseguiremos concretizar negócios em menos tempo e com maior rentabilidade para a nossa empresa.”.
2. Peça um exemplo claro de onde um problema de negócio está a ser analisado e onde a iniciativa de gestão de conhecimento está a oferecer a solução.
3. Use matrizes para ilustrar as relações entre os participantes, a informação e as unidades organizacionais.
4. Faça uma distinção entre a simples correlação e a relação causa-efeito de um problema de negócio e a iniciativa de gestão de conhecimento.

Para melhorar o Contexto

1. Compare os comportamentos observados com os determinados pelas normas organizacionais para determinar eventuais discrepâncias.
2. Faça com que se ganhe um compromisso corporativo para com as iniciativas de gestão de conhecimento.
3. Avalie o quão amigável é o ambiente para com iniciativas de gestão de conhecimento. É a altura apropriada para actividades tais como “lições aprendidas”?
4. Certifique-se que o patrocinador da iniciativa entende o seu papel e o exerce dando importância à iniciativa.
5. Reporte os progressos das iniciativas e relacione essa progressão com a cultura de responsabilização pelo resultado.

Para melhorar o aspecto das Pessoas

1. Determine se existe uma comunidade em torno de uma prática ou simplesmente um grupo de pessoas.
2. Analise as pessoas do ponto de vista do seu perfil de aprendizagem.
3. Mude a composição do grupo de participantes para que entre eles haja mais pessoas influentes.
4. Institua alguma forma de “direitos de autor” para as novas ideias, de forma a dar mais crédito ao trabalho das pessoas.
5. Pergunte aos participantes como se sentem quanto à sua participação na iniciativa.

Para melhorar o Conteúdo

1. Envolva na iniciativa peritos no manejo da informação.
2. Documente as regras de negócio para validar a relevância do seu conteúdo.
3. Estabeleça um comité de utilizadores, responsável pela administração da informação que se for criando.
4. Reveja a estratégia de arquivo da empresa, considerando aspectos legais e a administração da propriedade intelectual.

Para melhorar a Tecnologia

1. Determine se a tecnologia escolhida tem pessoal de suporte e respeita os standards da organização.
2. Compare e avalie os fornecedores de tecnologia para ficar a par das tendências.
3. Verifique que a tecnologia está disponível para todos os participantes da iniciativa.
4. Apoie-se em estatísticas de utilização da tecnologia para detectar problemas na formação de utilizadores.

Os conceitos descritos neste artigo foram usados para criar uma folha de cálculo em que se tem a informação necessária para classificar as iniciativas e gerar um relatório da sua maturidade. A mesma folha incluiu um gráfico de radar no qual se pode ver a situação de cada iniciativa e o diagnóstico gerado de acordo com a sua classificação média (clique aqui para abrir a folha de cálculo).

Folha de cálculo

Diagrama aranha

Bibliografía

Perez, Rebeca R. and Hyness III, Martin D. Assessing Knowledge Management Initiatives. Knowledge Management Review. Junho, 1999.

(Baseado em “Assessing Knowledge Management Initiatives”, Rebeca R. Perez & Martin D. Hyness III PhD, Knowledge Management Review, Junho, 1999. Tradução  de Ana Neves.)