Esses clientes podem ser internos se se tratar de uma iniciativa interna, ou externos se a iniciativa olhar para além das fronteiras da organização. Essa opinião é tão mais importante quanto mais os resultados esperados forem subjectivos e dependerem da participação dos clientes.
Consideremos, por exemplo, o caso de uma iniciativa de gestão de conhecimento. É habitual discutir-se a forma como se podem prever e avaliar os resultados de uma tal iniciativa. Embora alguns avancem com resultados concretos, outros autores há que apenas asseguram resultados não-materiais. Mas, como avaliá-los? Uma hipótese é através das pessoas directamente abrangidas pela iniciativa e por todas as outras que com elas interagem.
As formas de obter a sua opinião são diversas: formulários para envio voluntário de comentários, inquéritos, entrevistas, análises de comportamento, etc.. A escolha de uma ou outra, isoladas ou em conjunto, depende da organização, da sua cultura, de experiências passadas, e outros factores. Muito cuidado deve ser colocado na escolha e na forma como esta é implementada. Caso o método escolhido não traga a quantidade de feedback necessário ou desejado, podem-se criar precedentes que eliminem a possibilidade de ele ser usado no futuro.
Mas, independentemente do resultados obtidos, há saber ler entrelinhas e interpretar correctamente o próprio número de “abstenções”.
Vejamos, por exemplo, o caso dos formulários para envio voluntário de opinião. Creio que é possível identificar quatro etapas distintas na vida de uma iniciativa de acordo com as opiniões recebidas:
- a opinião sobre a iniciativa é tão má e o descrédito é tanto que ninguém se digna a comentar;
- embora ainda considerem que as coisas não estão a ser bem conduzidas, as pessoas começam a ver justificativos para a iniciativa e começam a criticar;
- as pessoas começam a ver resultados mas como consideram que isso é o que é suposto “esquecem-se” de enviar as suas palavras de reconhecimento;
- ao atingir o ponto em que a iniciativa provoca uma reacção de UAU as pessoas decidem voltar a enviar a sua opinião.
Algumas considerações:
- uma iniciativa nem sempre passa pelas quatro etapas;
- uma iniciativa não tem, obrigatoriamente, de começar na primeira etapa;
- a ordem pela qual as etapas são percorridas é bastante aleatória mas dificilmente se “saltam” etapas, isto é, podemos ter a sequência 3-4-3-2, mas dificilmente, a sequência 3-4-2;
- é por vezes difícil distinguir entre a primeira e a terceira etapas;
- principalmente nas etapas 1 e 3, é essencial encontrar formas alternativas de capturar a opinião dos indivíduos;
- é melhor permanecer mais tempo na segunda etapa, recolhendo mais opiniões para preparar uma melhoria significativa que permita reduzir o tempo na terceira etapa e avançar rapidamente para a quarta;
- a “subida” pelas diversas etapas é difícil, a “descida” não!
Um aspecto a ter sempre em conta é que, independentemente da etapa em que se está e do método escolhido, é essencial fazer a iniciativa evoluir espelhando as opiniões recebidas. Se tal não for possível, é necessário justificar a razão pela qual a sugestão / opinião não foi integrada. Não o fazer significa reduzir a taxa de feedback em iniciativas futuras e comprometer o sucesso da iniciativa em curso. Não só se estarão ignorando valiosas opiniões como se estará negligenciando a satisfação do cliente.
