Numa organização aprendente onde os conceitos de colaboração, partilha, aprendizagem e conhecimento são chave, o espaço de trabalho tem um papel importante. A forma como o escritório é planeado para criar espaço de reuniões/apresentações, espaço individual, e espaço público/social contribui para o sucesso da aprendizagem organizacional. Hoje a tendência é para uma distribuição democrática onde o espaço é atribuído dependendo das necessidades que as tarefas levantam e não do estatuto. O espaço aberto normalmente tem divisórias baixas para estimular a troca de informação e conhecimento. Os espaços de encontro são mais casuais e flexíveis. As empresas vêem a importância do espaço social como uma área para efectuar contactos sociais, construir confiança, construir um sentido de comunidade, e partilhar conhecimento entre empregados.
A seguinte passagem é de um artigo escrito por Malcolm Gladwell na The New Yorker Magazine, dia 11 de Dezembro de 2000. Ele, eloquentemente, estabelece um paralelo entre o moderno espaço de trabalho e os conceitos de vida na cidade que Jane Jacob descreve no seu livro “Death and Life of Great American Cities“. Incluí esta passagem porque captura muito bem a essência do que constitui espaço numa organização aprendente.
“No início dos anos 60, Jane Jacobs vivia na Hudson Street, em Greenwich Village, perto do cruzamento da Eighth Avenue com a Bleecker Street. Era na altura, como agora, um distrito encantador de casas do século dezanove, bares e lojas, distribuídas numa rede irregular, e Jacobs adorava a vizinhança. Na sua obra de arte de 1961, ‘The Death and Life of Great American Cities‘, ela cria uma rapsódia sobre a White Horse Tavern ao fundo da rua, paradeiro de trabalhadores portuários Irlandeses e escritores e intelectuais – um local onde, numa noite de Inverno, quando se abrem as portas, uma sólida onda de conversa e animação se levanta e te bate’. A Hudson Street tinha o Mr. Slube, na loja de cigarros, e o Mr. Lacey, o ferreiro, e Bernie, o dono da loja de doces que, durante um dia normal, supervisionava as crianças a atravessar a rua, emprestava um guarda-chuva ou um dólar a um cliente, guardava chaves ou embrulhos para pessoas na vizinhança, e ‘ralhava com dois jovens que pediram cigarros’. A rua tinha ‘pacotes e encomendas, ziguezagueando da drogaria para a banca da fruta e de volta para o talho’, e ‘jovens, todos bem vestidos, que param para perguntar se se vêem as cuecas ou se os seus colarinhos estão bem.’ Era, dizia ela, um ballet urbano.
“O milagre da Hudson Street, segundo Jacobs, era criado pela peculiar configuração das ruas e edifícios do bairro. Jacobs defendia que, quando um bairro está orientado para a rua, onde os passeios são usados para socializar e jogar e comerciar, os utilizadores dessa rua são transformados pelo estímulo resultante: criam relações e contactos causais que nunca aconteceriam de outra forma. A West Village, dizia ela, foi abençoada com uma mistura de casas e apartamentos e lojas e escritórios e indústria, o que significava que havia sempre pessoas ‘na rua em diferentes horários e… por diferentes razões’. Tinha pequenos blocos, e blocos pequenos criam uma grande variedade de tráfego pedonal. Tinha muitos edifícios antigos, e edifícios antigos têm rendas baratas que permitem utilizações individualizadas e criativas. E, acima de tudo, tinha pessoas, lado a lado, de todos os tipos de vida possíveis. Subúrbios pouco populosos podem parecer atraentes, disse ela, mas sem uma vida activa nos passeios, sem as interacções frequentes e casuais de muitas pessoas diferentes, ‘não se conhecem pessoas, não há fundações para a confiança pública, relações cruzadas com as pessoas necessárias – e não há prática ou facilidade em aplicar as mais vulgares técnicas de vida pública de cidade nos níveis mais baixos.’
“A Jane Jacobs não venceu a batalha que começou. A West Village permanece uma anomalia. A maioria dos construtores não quis construir o tipo de comunidade de que Jacobs falou, e a maioria dos Americanos não quis viver numa. Contudo, reler hoje “Death and Life” é depararmo-nos com o facto de que os anos que se passaram deram aos seus argumentos uma nova e inesperada importância. Quem, afinal de contas, tem um interesse directo na criação de espaços diversos e vitais para promover a criatividade e a causalidade? Os empregadores. No quadragésimo aniversário desta publicação, “Death and Life” renasceu como um manual no design do espaço de trabalho.
“Os paralelos entre os bairros e os escritórios são flagrantes. Houve uma altura, por exemplo, em que as empresas colocavam os seus mais valiosos empregados em escritórios palaciais, com plantas no canto, e secretárias à entrada a guardar o acesso. Esses escritórios eram, de facto, comunidades de subúrbio – e muitas empresas aperceberam-se que, se os seus melhores empregados estivessem isolados nos subúrbios, estariam privados do contacto público, das fundações da confiança pública, e das ligações cruzadas com as pessoas necessárias. Nos anos oitenta e início dos anos noventa, a moda na América empresarial era seguir aquilo que os designers chamaram ‘planeamento universal’ – filas de cubículos idênticos, que não se assemelhavam a nada a não ser a uma Levvittown. Hoje, o planeamento universal saiu de moda pela mesma razão que também saíram os subúrbios do pós-guerra como Levvittown: para prosperar, um escritório tem de ter uma diversidade de utilizações – deve ter o equivalente a casas e apartamentos e lojas e indústria.
“Se visitar as empresas tecnológicas de Silicon Valley, ou as empresas de media de Manhattan, ou qualquer uma das empresas que se auto-identifica com a Nova Economia, descobrirá que os reservados e privados escritórios foram substituídos por movimentados espaços públicos, áreas de espaço aberto sem paredes, com os executivos perto dos recém-contratados. O murmúrio do escritório tradicional foi suplantado por algo muito mais perto do barulhento e movimentado ballet de Hudson Street. Há quarenta anos, as pessoas viviam em bairros como a West Village e iam trabalhar no equivalente aos subúrbios. Agora, numa das estranhas reviravoltas que marca a economia actual, vivem em subúrbios e, cada vez mais, vão trabalhar no equivalente à West Village.” (Gladwell, 2000)
Organização Aprendente
O que constitui um ambiente ideal de escritório para os trabalhadores do conhecimento?
O espaço do conhecimento deve promover a criatividade, encorajar a comunicação e provocar o constante contacto entre gestores e empregados. O espaço deve ser um local seguro para experimentar e aprender.
Alguns dos elementos chave que caracterizam uma organização aprendente são:
- as pessoas são valorizadas como uma fonte de conhecimento;
- duas cabeças são melhores do que uma (colaboração);
- a comunicação aberta é boa;
- flexibilidade, aumento de produtividade, e um passo rápido ajudam a organização a manter-se competitiva;
- conversas junto da máquina da água não são perda de tempo;
- uma organização achatada é boa;
- a partilha do conhecimento tácito é boa; e,
- há promoção de criatividade e inovação.
Como é que o espaço de trabalho contribui para o enquadramento de uma organização aprendente?
História dos escritórios
“A disposição física do escritório sempre reflectiu a cultura do escritório, o que lá se fazia na altura, e como isso se fazia. Nos anos 50, os escritórios consistiam de áreas abertas para os notários e secretárias, rodeados de filas de gabinetes privados todos iguais. Este arranjo era uma extensão do modelo fabril da Idade Industrial.” (Gunn, 1996)
Nos anos 60, 70, e 80, houve uma mudança para o espaço aberto e para o mobiliário modular. Este movimento deu-se para aumentar a flexibilidade e a comunicação. Infelizmente os supervisores e os gestores permaneceram nos seus gabinetes emparedados e tácticas de redução de custos forçaram muitos trabalhadores para cubículos cheios e labirínticos. As filas de cubículos idênticos não promovia uma atmosfera de moral elevado.
O design do espaço de trabalho hoje em dia
O moderno local de trabalho deve ser desenhado considerando a tecnologia, os padrões de interacção social, e os processos de negócio. O novo escritório necessita ser uma comunidade baseada nas interacções sociais dos seus membros. “O novo escritório, por isso, necessita ser uma verdadeira comunidade, organizado como um bairro que apresenta locais formais e informais de encontro e espaços sossegados e privados. Os líderes vivem entre os executantes, e as pessoas param para visitar de forma espontânea, partilhando as últimas notícias e ideias à medida que se deslocam pela ‘rua principal’ e por espaços de relaxe.” (Gunn, 1996) Hoje, o espaço de trabalho e o mobiliário devem suportar os objectivos da organização.
Há três categorias de espaço: espaço de apresentação e reunião, espaço individual, e espaço social.
Local de reunião/apresentação. Numa organização aprendente, a colaboração e o trabalho de equipa são conceitos chave. “O crescimento das equipas está a ajudar a eliminar silos funcionais e a achatar as organizações porque as equipas necessitam de comunicação mais rápida, mais clara, mais directa e mais espontânea. Trabalhar em equipa requer uma atmosfera menos estruturada, muito mais informal, participativa, e flexível.” (Gunn, 1996)
Nos escritórios de hoje, os espaços de equipa variam em tamanho e estão espalhados pelo edifício. As equipas variam não só em dimensão e composição, mas também na quantidade de tempo que trabalham juntas. Algumas trabalham juntas o tempo todo, outras encontram-se ocasionalmente, enquanto outras se encontram por um período limitado. As equipas e os seus requisitos não se mantêm constantes e, como tal, estas áreas de encontro tem de ser flexíveis. Diferentes tipos de equipa têm diferentes necessidades de espaço. O designer deve olhar para a forma como a equipa trabalha e depois conceber o espaço adequado a essas necessidades. Muitas vezes há necessidade de pequenos espaços ou salas de reunião para duas a quatro pessoas. A tendência é caminhar para espaços mais informais de encontro. Algumas empresas eliminaram a imponente mesa central de conferência nas salas de reunião e substituíram-na por confortáveis cadeiras de descanso. A teoria é a de que as pessoas baixam as suas defesas num ambiente informal e estarão, assim, mais preparadas para partilhar.
Um escritório necessita ser flexível de forma a que as pessoas se possam juntar espontaneamente. Malcolm Gladwell dá o exemplo de um projecto piloto conduzido com a Ford Motor Company e com investigadores da Universidade de Michigan. O projecto olhou para a eficácia da “sala de guerra” no desenvolvimento de software. Anteriormente, quando alguém precisava de um pedaço de código, organizava-se uma série de reuniões com os programadores da empresa. Eram enviadas mensagens para trás e para a frente entre as duas partes. No estudo da sala de guerra, a empresa moveu o cliente, os programadores e um gestor numa sala de conferência dedicada e fê-los aí ficar até que o projecto estivesse concluído. Utilizar a sala de guerra reduziu em dois terços o tempo de desenvolvimento de software. Parte disto foi devido à redução do tempo gasto em reuniões formais ou chamadas feitas para fora do edifício. As pessoas que deveriam esbarrar umas com as outras estavam agora sentadas lado a lado. (Gladwell, 2000)
Ao contrário do antigo local, os novos escritórios da Siemens em Boca Raton incluíram mais espaço de equipa. “A empresa, literalmente, quer que surjam ideias para todos partilharem. Assim há planos para colocar quadros brancos em todas as salas de café e locais onde os engenheiros se encontram e socializam. Dessa forma, podem rapidamente anotar as ideias que surgem enquanto interagem. ‘Chamamos a isso colisão forcada’, diz Valade, ‘o gestor de planeamento da empresa. Estamos a tentar provocar o pensamento.'” (Graff, 2000)
Local de escritório individual. O conceito de um tamanho único para o espaço de trabalho presente na utilização de cubículos, já não funciona. Ken Silvestri, da SMED International, um fabricante de ambientes de trabalho criativos, diz “Os espaços de trabalho necessitam ser tão adaptáveis como as pessoas que neles trabalham. Continuamos a construir os mesmos edifícios de escritório vezes sem conta. Precisamos olhar à qualidade do ambiente, à flexibilidade e à necessidade de fazer uma utilização mais eficiente do espaço. E acrescentou, ‘trabalhar num mar de cubículos cinzentos inibe a transição digital e o desenvolvimento de uma organização aprendente. Precisa ser pessoas primeiro, tecnologia segundo.'” (Pekala, 2001)
Hoje muito do espaço individual num escritório está num ambiente aberto com partições baixas. O conceito das paredes baixas visa permitir o contacto visual. A filosofia é a de que espaços de trabalho abertos encorajam mais interacção entre empregados. As empresas querem aumentar o burburinho do local de trabalho, criando mais áreas de conversa e colocando menos barreiras entre colegas. “A ausência de barreiras físicas faz diferença, diz Neal Stebbing, director de vendas na British Airways na Florida. Ter a sua secretaria no mesmo andar que os seus empregados – sem paredes, sem portas – ajuda-o a manter-se a par do que se passa noutras divisões, o que nunca aconteceria se estivesse confinado a um escritório. A aprendizagem tácita que consegue por ouvir conversas noutras divisões está a ajudá-lo a gerir melhor. ‘Compreendo melhor o que se passa globalmente’, diz Stebbing.” (Graff, 2000)
Ao desenhar o espaço de trabalho, as empresas precisam saber quais as diferentes tarefas a realizar. O espaço deve ser criado para o trabalho que nele se realiza. “A forma segue a função,” diz Thomas O’Neil, presidente do OfficeWorks Inc., um fornecedor de mobiliário de escritório com sede em Indianapolis. “Primeiro suporta-se o trabalho e depois coloca-se o design à volta disso. O trabalho e os processos devem ditar o design, não o contrário.” (Pettypiece, 2000) A isto também se chama planeamento baseado na actividade (activity-based planning).
Há algumas empresas onde o CEO está agora num espaço aberto. Neste ambiente, a secretária do CEO pode ser mais pequena que a do assistente administrativo porque este tem mais equipamento e passa lá sentado a maior parte do dia. O CEO deveria estar fora da secretária, falando ou encontram-se com empregados e clientes. O objectivo é tornar o líder e o seu conhecimento acessíveis aos empregados do seu grupo.
A actual ênfase do design está na melhoria da produtividade, flexibilidade e colaboração. “Por isso, enquanto que os designers antes juntavam informação estatística sobre o número de empregados, determinavam a hierarquia para ver de quem seria o escritório com janelas no canto, quantas pessoas as salas de conferência deveriam acomodar, e quantas polegadas de espaço de arquivo eram necessárias, agora o designer examina o processo de trabalho e identifica formas de facilitar o trabalhador do conhecimento.” (Farrow)
Marilyn Farrow da Associação Internacional de Design de Interiores diz que os dados devem ser conseguidos através de questionários que incluam perguntas sobre:
- os objectivos estratégicos da empresa;
- planos para implementação de nova e diferente tecnologia;
- percentagem de tempo passado à frente do computador;
- frequência, duração e confidencialidade de reuniões com 2-4 pessoas;
- tipo de equipamento necessário para dar suporte a reuniões (quadros brancos, etc.);
- se as reuniões são agendadas ou espontâneas;
- percentagem de tempo fora do escritório (com clientes, em viagem, etc.);
- dimensão e tipo de equipas em que cada pessoa participa;
- necessidade de espaços de trabalho dedicados e disponíveis para equipas;
- necessidade de salas privadas de telefone e espaços para conference calls;
- necessidade de salas e equipamento para tele-conferências;
- necessidade de segurança de dados e conversas;
- adjacências intra- e extra-equipa; e,
- como os indivíduos interagem (computador, frente-a-frente, etc.). (Farrow)
Todas estas considerações deveriam ser usadas no planeamento de espaço privado e de reunião.
Espaço social/público. Gladwell diz que:
“Outra forma de aumentar a comunicação é ter o mínimo número de salas privadas. A ideia é trocar espaço privado por espaço público, tal como na West Village, onde os residentes concordam viver em pequenos apartamentos em troca de uma variedade de cafés e lojas e bares e parques próximos. A West Village força os seus residentes a sair de casa. Poucas pessoas, por exemplo, têm uma máquina de lavar e secar em casa, e por isso até a lavandaria se torna um local social: tu tens de levar as tuas roupas à lavandaria ao funda da rua. De forma semelhante, no escritório os designers também forçam as pessoas a movimentarem-se. Eles constróem ‘ineficiências funcionais’; colocam cozinhas e fotocopiadoras e impressoras e bibliotecas em locais que podem ser alcançados através de um certo circuito.” (Gladwell, 2000)
Larry Prusak e Don Cohen escreveram um livro chamado “In Good Company” onde a sua principal tese é a importância do capital social de uma organização. Ao colocar valor nas pessoas e no capital social, algumas empresas destacam-se como verdadeiras organizações aprendentes. Se a empresa valoriza as pessoas e o seu conhecimento, então irá trabalhar para oferecer uma atmosfera em que a aprendizagem e a colaboração tenham lugar. “Também nas organizações, os espaços públicos, onde as pessoas vêem e são vistas umas pelas outras, geram energia, ligação, e um sentimento de pertença a uma comunidade de seres humanos, e não a uma abstracção chamada ‘a empresa'”. (Cohen, 2001)
As relações sociais florescem em espaços sociais. Durante milhares de anos, as pessoas à volta do mundo reuniam-se nas pracetas, lugares comuns, cafés, pubs, restaurantes, e parques, em mercados, correios, e lojas. Nesses locais relacionavam-se, trocando fofoca e conselhos, celebrando e comiserando em conjunto. Elas formam e fortalecem as ligações que as unem em comunidades. Constróem confiança e entendimento; moldam e recalibram reputações. Os Atenienses encontravam-se na ágora há 25 séculos atrás para comprar bens, mas também para ouvir o que passava, renovar relações e definir a sua identidade colectiva… As pessoas nas comunidades rurais Americanas encontram-se no café local ou na loja pelas mesmas razões. Quando esses locais desaparecem ou as pessoas perdem o hábito de os frequentar, é difícil depararem-se com comunidades.” (Cohen, 2001)
Porque é que as organizações necessitam de espaços públicos/sociais?
É nestes espaços sociais ou de conhecimento tais como cafés, alcovas ou bibliotecas onde as ligações sociais são feitas que o sentido de comunidade é reforçado. Tal como Prusak e Cohen dizem, a troca de conhecimento depende da ligação social. Sem um certo grau de “mutualidade e confiança”, as conversas de conhecimento nem sequer começam ou não vão muito longe. As bibliotecas, cafés e vãos de escada só irão funcionar como incubadoras de conhecimento quando os níveis de capital social são elevados. Nas empresas, estes espaços de troca de conhecimento são também espaços de capital social.” (Cohen, 2001)
O que é que algumas empresas estão a fazer com o espaço social?
Muitas empresas que são grandemente orientadas para o conhecimento estão a aumentar o seu investimento em bibliotecas. No passado, a biblioteca era vista como um espaço físico e um espaço de informação virtual usado por indivíduos. Agora a ênfase está na partilha e na criação de conhecimento. As relações interpessoais são importantes para esta economia do conhecimento. As bibliotecas estão a evoluir para um espaço de troca e criação colaborativa de conhecimento, bem como para um local onde acontecem contactos informais. A neutralidade da biblioteca no espaço de trabalho torna-a num local social/público ideal com características diferentes do espaço de café informal.
Tanto os escritórios da Alcoa como da Lowe and Partners estão desenhados em torno de escadas rolantes centrais onde as pessoas se podem ver umas às outras em muitos andares. Os elevadores não permitem a visibilidade entre andares e não permitem tanta visibilidade sobre as pessoas a entrar e a sair. As empresas usam este espaço central para interacções sociais e para troca espontânea de conhecimento.
Algumas empresas duplicam espaços domésticos. A Alcoa tem a cozinha como uma área pública central. A Boeing em St. Louis tem salas de descanso ao estilo das salas de estar. Os escritórios abertos da Viant aglomeram-se em torno de uma cozinha central e de uma “área de recreio” com uma mesa de bilhar e jogos de vídeo. (Cohen, 2001)
Algumas empresas modelam ruas, pracetas e bairros. O escritório de Los Angeles na f/X Networks usa o conceito dos Correios de uma pequena aldeia para reunir as pessoas. Em vez de o correio ser entregue nas secretárias ou recolhido numa tradicional e nada atraente sala de correio, os designers criaram a estação central de correio onde os empregados vão buscar o correio e bebidas frescas. No espaço adjacente os empregados podem envolver-se em conversas ou reuniões informais. O Waterside, a sede da British Airways em Londres, é constituído por seis edifícios arranjados ao longo de uma rua central coberta onde árvores e fontes, bem como uma biblioteca, um café, um banco, um supermercado e um restaurante, atraem as pessoas para essa área central do complexo. Pontes, elevadores envidraçados, e poços de escada abertos dão às pessoas vista sobre esta área à medida que se movem pelo edifício. Este design encoraja as pessoas a falar e interagir. (Cohen, 2001)
A agência de publicidade TBWA Chiat Day construiu escritórios novos que Gladwell descreve: “Ao contrário, o novo escritório é a reconstrução quase perfeita dos princípios Jacobisianos de comunidade. A agência está num enorme armazém antigo, com a altura de três andares e o tamanho de três campos de futebol. É informalmente conhecida como a Cidade da Publicidade, e é o que é: um tipo de bairro urbano artisticamente construído. O plano é dividido em dois por um corredor central chamado Main Street, e no centro do escritório está um espaço aberto, com mesas de café e uma plataforma de árvores, chamado Central Park. Há um campo de basquetebol, uma sala de jogo, e um bar. A maioria dos empregados estão em acolhedoras estações de trabalho conhecidas como ninhos, e os ninhos estão agrupados em bairros que irradiam da Main Street tais como os bairros de Paris. Os executivos estão situados no meio do espaço. A secretária do chairman e director criativo da empresa tem vista para o Central Park. Os escritórios do Director de Finanças e do Director de Media ladeiam o campo de basquetebol. Espalhados pelo edifício estão salas de reunião e áreas de projecto e muitos cantos onde os empregados se podem fechar quando precisam. Uma pequena parte do edifício eleva-se acima do nível do chão numa mezzanine, e se estiver lá em cima e olhar para as pessoas a andar com os seus telefones portáteis, a sentarem-se e a conversar no Central Park, e a jogar basquetebol no ginásio, e sentir nos ombros o sol das clarabóias e ouvir o som da actividade humana, é bem possível que se esqueça que está a olhar para um escritório.” (Gladwell, 2000)
Colocação. A localização ou colocação no espaço de um escritório é uma consideração importante na configuração de um espaço de conhecimento. Isto inclui a colocação dos empregados (especialmente algumas pessoas chave), a gestão, e as distâncias entre pessoas. A utilização de espaços sociais e de reunião e as interacções que neles têm lugar são afectadas pela sua localização física no edifício.
Alguns anos atrás, no MIT, um grupo de investigadores sobre o espaço de trabalho apresentou a Regra dos 30 Metros. Esta regra diz que a frequência da sua interacção com alguém sentado a mais de 30 metros (99 polegadas) de si vai ser praticamente zero (Fisher, 2001). Se esta regra for verdade ou parcialmente verdade, então a colocação dentro da organização tem um enorme impacto nas interacções dos empregados. Victoria Ward, num dos seus artigos, fala sobre os ensaios de Richard Sennett em 1968 sobre a estrutura das cidades, “The Uses of Disorder“, onde ele descreve os benefícios da proximidade. “Encontros forçados derrubam fronteiras e forçam diferentes comunidades a entenderem-se melhor. Isto conduz à ideia de, no design organizacional (tanto literalmente no design de edifícios, como metaforicamente nas estruturas humanas), planear barreiras fracas em vez de paredes fortes.” (Ward, 2000)
Para maximizar a quantidade de contactos entre empregados, é melhor colocar os mais valiosos empregados no centro onde o maior número de pessoas pode estar na sua órbita. Além disso é melhor colocar os locais públicos onde as pessoas se juntam numa localização central para atrair pessoas de muitas partes dispersas da empresa. Os espaços sociais têm probabilidade de funcionar melhor se estiverem localizados onde as pessoas já se juntam ou passam. A colocação também tem uma importância simbólica. Se um espaço social está localizado numa área difícil de alcançar, isso indica aos empregados a importância do espaço para a organização. Se a biblioteca ou o centro de recursos está num local central, a organização está a dizer que esse espaço, e o que lá se passa, é importante.
Um estudo pela British Telecom descobriu que os trabalhadores em diferentes andares do mesmo edifício têm apenas 1% de probabilidade de se encontrarem num determinado dia. Esta verdade levou o CEO da Viant, Bon Gett, a insistir que cada um dos escritórios da Viant ocupasse apenas um piso. Corning desenhou um novo edifício de engenharia baseado num estudo de Thomas J. Allen sobre o comportamento de centenas de engenheiros. Allen concluiu que 80% das suas ideias surgem de contacto frente-a-frente uns com os outros e que apenas estão dispostos a andar cerca de 100 polegadas a partir das suas secretárias para falar com alguém. O resultado do estudo levou a um novo edifício com doze áreas de discussão com máquinas de café e quadros negros do tamanho da parede de forma a que houvesse pelo menos uma destas salas na vizinhança de cada engenheiro. (Cohen, 2001)
No livro “The Death and Life of Great American Cities“, Jacobs escreveu sobre a importância do que ela chama “personagens públicas” – pessoas que têm as características e a posição social para orquestrar o movimento de informação e a criação de laços de confiança. Uma comunidade vital, para Jacobs, requeria mais do que o ambiente físico apropriado. Também requeria um certo tipo de pessoa, que conseguia unir os vários elementos da vida na rua. Os escritórios não são diferentes. De facto, à medida que os designers de escritório tentam criar espaços de trabalho mais vitais, interessam-se cada vez mais por identificar e encorajar personagens públicas. (Gladwell, 2000)
Um dos pioneiros na forma de analisar escritórios é Karen Stephenson, professora numa escola de economia e antropóloga que tem uma empresa de consultoria chamada Netform. Stephenson estuda as redes sociais nas empresas. Ela é capaz de dizer quem são as personagens públicas numa organização. Stephenson chama a estas pessoas “hubs“. (Bernie, o dono da loja de doces na Hudson Street de Jacobs era um hub.) Algumas poucas pessoas são o que Stephenson chama “porteiros” (gatekeeper). Eles controlam o acesso a pessoas críticas e estabelecem ligação entre alguns grupos dispersos. Finalmente há pessoas a que ela chama “pulsetakers“. Estas pessoas têm muitas ligações directas com outras pessoas que são parte de todos os tipos de redes sem estarem necessariamente no centro. (A pessoa num mar de cubículos e que espreita por cima da partição sempre que se passa alguma coisa é um “pulsetaker“.) (Gladwell, 2000)
As ideias de Stephenson são traduzidas num plano de espaço para os seus clientes. Os hubs podem ser colocados num local central porque as pessoas vêm até eles para conseguir informação. Os porteiros, enquanto ligação entre grupos que transmitem ideias, podem ser colocados na periferia em áreas que ligam os espaços de trabalho. Os pulsetakers são os que vagueiam. Em vez de se lhes dar um local de trabalho fixo, podem dar-se-lhes uma série de locais estratégicos onde podem parar e conversar. Devem ser autorizados a vaguear. (Gladwell, 2000)
A organização virtual e hoteling. Muitas organizações estão a tornar-se mais virtuais porque os seus empregados comutam ou viajam muito do tempo. Um outro lado da organização virtual é o desaparecimento de empregados a tempo inteiro. Os trabalhadores podem ser temporários, consultores, contratados, subcontratados, outsourced, em part-time, ou pagos ao dia. A questão é sobre se a organização deve ou não dar espaço individual às muitas pessoas que não estão sempre no escritório ou que não são permanentes.
Hoteling é um conceito adoptado para reduzir a dispendiosa área de escritório. Neste sistema um número de pessoas partilha uma única estação de trabalho e não há estações atribuídas. As áreas são preparadas para aqueles que não vêm frequentemente. Podem trazer o seu portátil e o telemóvel consigo. Todas as pastas que guardam no escritório podem estar em armários móveis. A desvantagem no hoteling é a falta da ligação que se desenvolve entre pessoas que têm um contacto frequente. Estes residentes podem não conseguir um sentimento de pertença, aspecto importante numa organização aprendente. Além disso, estas estações emprestadas não têm as fotografias e os objectos que expressam identidade. O hoteling não é uma situação ideal, mas muitas vezes é uma questão económica.
Pensamento Sistémico
“Quando tentamos pegar em algo isolado, descobrimos que está preso a tudo o resto no universo.” – John Muir (Vanecko, 2001)
Uma abordagem sistémica para o design de espaços de trabalho envolve muitas disciplinas.
A construção de um bom local de trabalho que suporta inovação, encoraja o crescimento do capital de conhecimento, e estimula a geração de capital social, requer uma abordagem multidisciplinar. Os etnógrafos descrevem a cultura e analisam as redes; os sociólogos identificam comunidades de prática e redes sociais; os psicólogos organizacionais examinam a motivação e a satisfação; os consultores de gestão desenvolvem medidas de desempenho e estratégias de design; os arquitectos e designers transformam os designs estratégicos em óptimos locais de trabalho. (de Kerchove)
Para desenhar um local de trabalho, uma organização precisa pensar em todo o sistema e na organização de forma a pensar numa estratégia integrada. A organização deve olhar para o cenário físico, a tecnologia de informação que o suporta, os padrões e processos de trabalho, os objectivos e estratégias de negócio, e a cultura e liderança organizacionais.
Boas instalações não garantem sucesso, assim como as mal desenhadas não resultam em fracasso. O espaço de trabalho é parte de um sistema integrado no qual todas as partes têm de funcionar em harmonia para que seja eficaz. Se a cultura não está a aceitar e há problemas, o espaço de trabalho só por si não vai gerar os resultados desejados.
Por exemplo, colocar os trabalhadores em espaços abertos não vai, só por si, corrigir uma falta de comunicação entre equipas. O espaço aberto irá encorajar mais comunicação mas não vai corrigir problemas de comunicação que já existem na cultura da empresa. Em última análise, a organização necessita de um plano integrado de gestão de conhecimento que inclua o espaço de trabalho como uma parte de todo o sistema.
Conclusão
“O ‘Antigo Pensamento’ de direitos; uma pessoa, um local de trabalho; posição, anos de serviço, estatuto; metros quadrados por pessoa; janelas, cantos, e acabamentos estão a dar lugar a um ‘Novo Pensamento’ que valoriza as pessoas como uma fonte de conhecimento; pessoas empowered contribuem mais; duas cabeças são melhores do que uma; mais rápido, melhor, mais barato; comunicação aberta é boa – ‘necessidade de saber’ não é a regra; conversa casual não é perdida; a comunicação informal tem valor. Os trabalhadores querem ganhar com este novo cenário, e quando apoiados por um espaço de trabalho apropriado, eles conseguem.” (Farrow)
Uma importante parte da estratégia de gestão de conhecimento é o desenho de um espaço de conhecimento. O espaço deve ser atribuído para utilização pública, privada e social. A localização e a proximidade das pessoas, a gestão e os espaços sociais afectam a forma como as pessoas interagem entre si. O capital social é o bem mais importante de uma empresa. Através das ligações sociais, as pessoas começam a confiar umas nas outras, e quando há confiança troca-se conhecimento. Os espaços de conhecimento devem ser locais em que a aprendizagem e a partilha acontecem regularmente. O bom design de um espaço de trabalho pode ter um importante papel no sucesso ou fracasso de uma organização aprendente.
Referências
- Cohen, Don and Laurence Prusak. In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
- DeKerchove, Gerald, & Charles E. Grantham. Performance by Design, PdK Consulting, www.PdKConsulting.com.
- “The Effects of Integrated Workplace Strategies on Commercial Office Space.” Facilities, July-August 1997.
- Farrow, Marilyn. “Office Trends Impacting Design” IIDA: International Interior Design Association.
