Entre os dias 03 e 05 de setembro, ocorreu em São Paulo o Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento. Organizado pela IBC (www.ibcbrasil.com), o evento contou com palestrantes como Norton Paim Moreira, da KOL, Marcos Cavalcanti e Elisabeth Gomes, do CRIE-UFRJ, Maria Antonieta Rossatto, da Eletrobrás, Yara Rezende e Marina Oliveira, da Natura Cosméticos, Alice Feuser, da Datasul, José Alberto Cadais, do SERPRO, David Robins, da HP, José Cláudio Terra, da Balance Consulting, Fernanda Pacheco, do Citigroup, Sérgio Nery, da Americam Express, Rita de Cássia, do Instituto Fleury, Renato K. Soffner, da FGV-SP e Andréa Lèbre, da Networker. Eduardo Lapa e Isabel participaram do evento pela Informal Informática e a seguir breve resumo de cada uma das palestras.
Mini Curso – Pré Congresso
Para abertura do congresso a IBC convidou Elisabeth Gomes para ministrar um mini curso sobre metodologia de implantação de projetos de gestão do conhecimento. Neste mini curso, Elisabeth iniciou falando sobre a transformação da sociedade, da mudança de paradigmas, da nova economia, da inserção de conhecimento como “fator de produção” e a partir daí falou sobre gestão do conhecimento e sobre a metodologia desenvolvida e utilizada pelo CRIE (Centro de Referência em Inteligência Empresarial).
Como pode-se afirmar que estamos na sociedade do conhecimento? Para mostrar isso Elisabeth colocou exemplos como:
· A velocidade de evolução no mercado de informática, fazendo a comparação do desenvolvimento de computadores, ao desenvolvimento de automóveis. Para isso citou que os palm tops atuais possuem mais capacidade de memória do que o existente nos computadores da década de 60.
· A aplicação de conhecimento na produção de frutas e enlatados. Para isso citou o exemplo de um estudo realizado pela EMBRAPA, que “desenvolveu” uma banana resistente a uma praga que afetava as plantações de banana. Esse fruto, além de resistente a tal praga, tem um fruto maior, mais saboroso e com produção mais acelerada. Outro exemplo utilizado foi a evolução no desenvolvimento de latas para armazenamento de produtos alimentícios. Nos dias de hoje, as latas são 80% mais finas, gastam menos energia e menos matéria prima para serem produzidas.
A palestrante explorou bastante a questão do uso do conhecimento como o principal fator de produção do século XXI, colocando que os outros fatores de produção, como terra, capital e trabalho, não deixarão de existir, mas na sociedade em que vivemos, o principal fator é o conhecimento. Prova disso são os dois homens mais ricos do mundo, Bill Gates e Sam Walton, que “produzem e vendem” conhecimento. E já que vivemos na sociedade do conhecimento com uma nova economia e novas indústrias, as organizações precisam gerenciar o conhecimento existente nela.
Antes de entrar na metodologia propriamente dita, a palestrante falou um pouco sobre os tipos de conhecimento e sobre os tipos de capital existentes nas organizações. Vamos aos tipos de conhecimento mais considerados pelo CRIE:
- Conhecimento explícito é adquirido pela informação, quase sempre vem de educação formal, está documentado em livros, manuais, bases de dados e etc.
- Conhecimento implícito é o conhecimento fácil de entender. Como exemplo a palestrante utilizou figuras em sua apresentação que facilmente trazem algum significado as pessoas que estão vendo as figuras. Outra ilustração foi o fato do “andar de bicicleta”. Como explicitar o “andar de bicicleta”?
- Conhecimento tácito é algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual, não é propriedade de uma organização ou coletividade.
Existem diversos outros conhecimentos, porém estes são os conhecimentos mais considerados pelo CRIE. Talvez a palestrante pudesse ter explorado um pouco mais a diferenciação entre conhecimento implícito e o tácito.
A definição adotada pela palestrante para gestão do conhecimento foi a do Gartner Group, onde diz que gestão do conhecimento é uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.
Na visão da palestrante, o conhecimento precisa ser gerenciado por diversos fatores, entre eles:
- eliminação de repetição de erros, ou seja, aprendizado com a experiência;
- registro de conhecimento dos colaboradores;
- registro de melhores práticas;
- disponibilização do conhecimento gerado na organização.
Os capitais do conhecimento, no modelo do CRIE, são: Capital de Relacionamento, capital estrutural, capital intelectual e capital ambiental. O capital ambiental pode ser visto como o ambiente competitivo, formado por concorrentes, fornecedores, clientes, governo, novos entrantes, tecnologia e etc. O capital estrutural são os sistemas administrativos da organização, os modelos, as marcas e patentes, a cultura, enfim, toda a infra estrutura necessária para fazer a empresa funcionar. O capital de relacionamentos é a rede de relacionamento de uma organização com clientes, fornecedores, parceiros e até colaboradores. Para aprofundar mais neste assunto, Andréa Lèbre fez palestra no terceiro dia sobre Networking. O capital intelectual são as pessoas, os colaboradoers da organização.
A metodologia do CRIE para projetos de gestão do conhecimento
O CRIE possui metodologia para projetos de gestão do conhecimento que consiste em quatro etapas. Diagnóstico, Definição do Tipo de Projeto, Plano de Ação e Avaliação.
O diagnóstico é a fase onde mapeia-se os processos críticos de conhecimento, define-se os principais problemas a serem atacados e tem por objetivo elaborar relatório identificando problemas, oportunidades, gargalos e etc, sempre em alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa ou unidade de negócio.
A definição dos tipos de projeto é a fase onde identifica-se qual(is) projeto(s) de gestão do conhecimento podem existir dentro da empresa. Na visão do CRIE os projetos podem ser:
- Páginas Amarelas (para trabalhar com capital intelectual) – Identificação de competências e habilidades que a organização necessita e as competências de seus colaboradores. Projeto conhecido também como mapeamento de competências.
- Inteligência competitiva (para trabalhar com capital ambiental) – Identificação de informações mais relevantes que devem ser coletadas e analisadas visando transformá-las em conhecimento e encaminhá-las ao cliente do modo mais eficiente e rápido.
- Melhores práticas (para trabalhar com capital estrutural) – Identificação, organização e divulgação das práticas desenvolvidas pela empresa ou por outras empresas, que possam ser usadas como modelo.
- Relacionamento qualificado (para trabalhar com capital de relacionamento) – Identificação dos relacionamentos necessários para alcanço dos objetivos estratégicos.Após estas duas fases, vêm o plano de ação e a avaliação das iniciativas.
O passo a passo da metodologia
Passo 1 – Marketing de relacionamento interno / Sensibilização
· Palestras de sensibilização / Motivação
· Buscar apoio gerencial / estrutura organizacional favorável
· Palestras constantes
Passo 2 – Identificação dos processos / problemas intensivos em conhecimento
· Neste passo é criada uma matriz de classificação dos processos da organização. Esta matriz tem como eixos: Relevância Estratégica(Forte e Fraca) e Intensividade de Conhecimento(Forte e Fraca)
· Esta matriz é preenchida de acordo com algumas perguntas feitas aos colaboradores. Estas perguntas fazem relação ao ambiente, decisão, inovação, tempo de vida, impacto do agente e tempo de aprendizado.
Passo 3 – Mapeamento dos problemas / processos
· Definidos quais os processos ou problemas críticos(fase2), deve-se mapear os processos ou problemas identificados. Neste mapeamento deve conter as atividades do processo, os envolvidos e os fluxos de informação.
Passo 4 – Mapeamento dos capitais de conhecimento
· Nesta etapa cria-se o mapa de capital de relacionamento, mapa do capital intelectual e mapa do capital estrutural.
Passo 5 – Definições de Tecnologia
· Nesta etapa defini-se as tecnologias que darão suporte aos projetos: Banco de dados, Intranet, agentes inteligentes, software de gestão de conteúdo, etc.
Após a demonstração da metodologia, a palestrante citou alguns casos práticos.
O primeiro dia de congresso
O primeiro dia de congresso foi aberto pelo presidente de mesa, Norton Paim Moreira, seguido de homenagem a Jayme Teixeira Filho. Elisabeth Gomes recitou o editorial da Revista Inteligência Empresarial que mencionava Jayme e continha seu último artigo publicado. O artigo trata sobre a gerência do conhecimento com o cliente.
A primeira palestra foi proferida pelo professor Marcos Cavalcanti, coordenador da COPPE/UFRJ e a proposta foi a abordagem do estado da arte da gestão do conhecimento em tempos globalizados. Em sua palestra Marcos tentou através de diversos exemplos e argumentos, mostrar que já vivenciamos a era do conhecimento, citando o processo de transformação da sociedade: industrial para conhecimento.
Sobre a globalização e o papel do Brasil nesta nova sociedade, Marcos ressaltou a atenção para que nós fiquemos atentos ao fator de produção mais valioso neste século: o conhecimento. Na sua visão, o Brasil continua exportando produtos de baixo valor agregado e importando produtos intensivos em conhecimento. Como o discurso de que conhecimento é o fator de produção mais importante, o Brasil deveria investir em desenvolvimento e exportação de tecnologia, software, aviação, petróleo e cultura (cinema, música).
A palestra seguinte foi proferida por Maria Antonieta Rossatto, da Eletrobrás, que se propôs a falar sobre o modelo estratégico de gestão do conhecimento aplicado ao departamento de TI da Eletrobrás.
A palestrante mostrou primeiramente o modelo estratégico e depois falou sobre a aplicação na Eletrobrás. Na metodologia apresentada, a organização deve medir e acompanhar seus dispositivos organizacionais. Ela classificou como dispositivos organizacionais:
- A estratégia organizacional
- Os processos de negócio
- A infra-estrutura tecnológica
- O ambiente organizacional
- Competências dos colaboradores
Sobre a implantação no departamento de tecnologia de informação da Eletrobrás, a palestrante focou na aplicação de páginas amarelas(mapeamento de competências). A metodologia para mapeamento de competências utilizada seguiu passos como: divisão e classificação das competências em: Emocional, técnica e acadêmica e cada uma dessas subdivididas em outros níveis. Após classificação e mapeamento das competências houve a classificação por grau de conhecimento, onde os colaboradores respondiam a questionários de levantamento sobre suas próprias competências.
Em seguida, Alice Feuser falou sobre a Universidade Corporativa da Datasul e seu alinhamento com a estratégia de negócios da empresa. A Datasul mapeou o cenário de aprendizagem na empresa e viu que precisava focar as ações de treinamento em conhecimento sobre os produtos e verificou alguns aspectos, como, orçamentos menores a cada ano, menor disponibilidade de tempo por parte das pessoas e problemas com treinamentos presenciais. Foi adotado então o e-learning síncrono, pois assim teriam aprendizagem interativa, possibilidade de revisitar o conteúdo e dava possibilidade de conteúdo otimizado. O problema estava aparentemente resolvido, porém, a Datasul tinha resolvido o problema. Resolveu sim, o problema da entrega do conteúdo e ficou ainda o problema do tamanho dos treinamentos.
Para resolver o problema do tamanho dos treinamentos, a Datasul implantou o conceito de objetos de aprendizagem. Um objeto de aprendizagem é um treinamento bem pequeno(módulo) sobre um assunto bem específico, onde existem os objetos definidos e as pessoas podem realizar treinamento sobre aquele objeto. O processo de certificação pode se dar antes(pré-teste) ou após o treinamento(Pós-Teste). Um treinamento pode consistir em vários objetos de aprendizagem: trilha de conhecimento prescritiva(para dar treinamento a novos colaboradores) e trilha adaptativa.
As vantagens da aprendizagem a distância vistas pela Datasul foram:
- Sala virtual com treinamento mais curto
- Treinamento feito de qualquer lugar
- Necessidades atingidas com agilidade
- Interação total com especialistas e com o produto
- Treinamentos gravados para referência futura
Para alinhar a universidade corporativa a estratégia de negócios, a Datasul realizou um processo de mapeamento de competências, para realizar aprendizagem focada em resultados. Neste mapeamento houve um levantamento do que as pessoas precisavam saber, o que as pessoas já sabiam e identificação do gap de treinamento.
Yara Rezende e Marina Oliveira, da Natura, falaram sobre as iniciativas de gestão do conhecimento e inovação da Natura. Yara falou bem sobre o que é a Natura e sua estratégia.
Yara mencionou o projeto Sabechão, onde o desafio é resgatar o conhecimento tácito sobre os processos de fabricação, desenvolvimento de embalagens, P&D e engenharia. O projeto tem como metas o registro e compartilhamento das informações e a redução de custo economizando tempo dos técnicos e tempo de reparo. A solução tecnológica adotada foi uma base de dados disponível pela intranet, onde os colaboradores eram premiados e estimulados a contribuir com inserção e utilização de informações.
Outro projeto mencionado foi o projeto Nectar – Natura Estimulando o Conhecimento e a Troca Através das Relações. O desafio é resgatar o conhecimento adquirido em eventos, congressos, feiras, cursos, seminários e visitas técnicas. O projeto tem como meta o registro e compartilhamento das informações e otimizar a relação custo X benefício. A solução adotada para o projeto foi a implementação de seminários internos e fóruns de debate, seguidos de registro em relatório e slides.
Além destes dois projetos, Yara falou também sobre o projeto bibliotecas virtuais, da área de inovação. O foco do projeto foi prospecção tecnológica e de mercado, através de acesso remoto eletrônico ou acesso “in loco”. Houve desenvolvimento de bases de dados informativas, de referenciação e de controle de rotinas.
Marina Oliveira falou sobre outra iniciativa de gestão do conhecimento na Natura. O desafio era disseminar o modelo de negócios da Natura para todas as áreas envolvidas. Para isso o trabalho foi divido em três etapas:
- Estruturação
- Disseminação
- Manutenção
A estruturação consistiu na elaboração de árvores do conhecimento, entrevistas aos colaboradores, gravações, taquigrafia e validação da documentação pelos responsáveis. A disseminação consistiu em pré trabalho com base em e-Learning durante trinta dias e três dias de treinamento presencial. A etapa de manutenção consiste na replicação contínua do modelo de negócios da Natura.
José Alberto Cadais fez palestra sobre Gerência de aprendizagem e do conhecimento em uma empresa do setor público, fazendo o estudo de caso do SERPRO. Após o institucional do SERPRO, que serviu para falar dos antecedentes e da cultura organizacional, Cadais procurou explicar porque o Serpro precisa de gestão do conhecimento e algumas das justificativas foram:
- Garantir continuidade do negócio
- Melhorar qualidade dos serviços
- Reduzir o impacto de rotação de colaboradores(aposentadorias, desligamentos, admissões)
- Facilitar a aprendizagem organizacional
- Aumentar a produtividade
- Criar novas competências em gestão do conhecimento e gerar novos negócios
O SERPRO, aproveitando seus antecedentes baseou sua implementação de gestão de conhecimento criando um portal corporativo. O portal criado contemplava:
- Aproveitar cultura e antecedentes alavancadores
- Formação de comitê de representantes de gestão de conhecimento
- Formação da política SERPRO de gestão de conhecimento
- Implementação de práticas de gestão de conhecimento
- Comunicação empresarial
- Pós graduação em gestão de conhecimento
- Adequações do contexto empresarial
- Migração de conteúdos para o portal
- Verificação de conformidade (Auditoria)
As práticas de gestão de conhecimento no SERPRO são:
- Comunidades SERPRO de conhecimento (Comunidades de prática)
- Mapeamento e gestão de competências e conhecimentos
- Educação corporativa + ensino a distância
- Capacitação de multiplicadores
- Portal Corporativo
José Claudio Terra falou sobre o desenvolvimento de portais corporativos com foco nos usuários e no aprendizado organizacional. Ele iniciou sua palestra falando das tendências do mercado de tecnologia de informação, das necessidades do trabalhador do conhecimento e por último e com mais ênfase no conceito de portais corporativos.
Os portais corporativos deve ser uma tecnologia desenvolvida com foco no usuário, deve ser escalável e com base em padrões abertos, além de ser multiplataforma. Deve prover uma interface web que seja um único ponto de entrada e integrador para as diversas fontes de informação e aplicações.
Os portais corporativos devem melhoram consideravelmente a eficiência e eficácia dos trabalhadores do conhecimento e ao mesmo tempo mostram a revolução que a área de TI pode causar dentro da organização.
Fernanda Pacheco falou sobre planejamento e gestão de intranets. A proposta foi fazer a abordagem da construção e gestão da intranet do Citibank. Fernanda iniciou sua palestra falando sobre o conceitual de gestão do conhecimento, onde ao seu ver, a empresa necessita da mesma para ter conhecimento sobre o negócio, conhecimento sobre o cliente, conhecimento dos processos, conhecimento de tecnologia e competências, conhecimento sobre concorrentes entre outros. Como fontes de conhecimento foram citados, treinamento e desenvolvimento, relatórios informativos, bibliotecas, Internet e intranet, estágios, visitas técnicas, sistemas de inteligência competitiva, vida social e cultural, viagens e etc.
Os principais aspectos que levaram o Citibank a pensar em gerenciar conhecimentos foram turn over e perda de memória corporativa e a contratação de novas pessoas.
Fernanda, como diversos palestrantes, alertou para o aspecto que tecnologia é meio e não fim, colocando que a empresas que implantam projetos de gestão de conhecimento estão se preocupando mais com tecnologia do que com as pessoas.
Sergio Nery foi convidado a falar como as políticas de RH da empresa estão orientadas para estimular o fluxo de capital intelectual. Nery se baseou em Davenport e Prusak e colocou que as funções de gestão de conhecimento dentro de uma organização são: a) construir uma cultua do conhecimento, b) criar uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento e c) tornar toda a atividade do conhecimento economicamente compensadora. Os esforços da gestão de conhecimento devem se apoiar em dois eixos básicos: orientação para documentos e orientação para pessoas. Na orientação para documentos, podemos pensar em sistemas que permitam armazenar, disponibilizar, explorar e re-utilizar a informação corporativa, com vistas ao aperfeiçoamento de suas operações. Já na orientação para pessoas, podemos pensar nos processos e dispositivos que promovam a capitalização do conhecimento das pessoas, de modo a poderem compartilhai-lo, utilizá-lo e “perenizá-lo” em prol do coletivo da empresa.
Logo após, Nery falou sobre gestão e administração de competências num mercado globalizado. Nery utilizou os conceitos de Prahalad e mostrou as 5 Tarefas para administração de competências:
- Conquistar acesso ao conhecimento e absorver novos conhecimentos
- Associar os fluxos de conhecimento
- Compartilhar culturas e encurtar distâncias
- Aprender a esquecer – Desaprender velhos padrões
- Levar as competências além das fronteiras da unidade de negócios
Norton Paim Moreira, da KOL – Knowledge Online, falou sobre um tema um tanto quanto complexo, que seria comprometimento e união das áreas de recursos humanos e tecnologia de informação. Norton iniciou conceituando Educação Corporativa, Conhecimento e Gestão do Conhecimento, fazendo uma ligação entre a educação corporativa e a gestão do conhecimento. M sua visão, as duas tratam dos processos de negócios de uma organização e repassam o conhecimento sob demanda e individual, além de fazerem com que a espiral (Criação, Compartilhamento e Utilização) do conhecimento aconteça na organização.
Em se pensando em implantação de iniciativas de EC e gestão de conhecimento, existem alguns fatores críticos de sucesso, como por exemplo:
Dificuldade no gerenciamento da mudança cultural – Gerenciar mudanças já é algo por si só complicado, quando envolvemos o aspecto cultural como fator a ser modificado a complicação pode ser maior. Para amenizar isso os envolvidos numa equipe de projeto de GC ou EC devem tentar reduzir o impacto nos processos de negócio e valorizar e demonstrar as vantagens de compartilhar conhecimento.
- Infra-estrutura tecnológica – A infra-estrutura tecnológica deve ser vista como “MEIO” para um projeto de GC. Embora tenha extrema importância e será o elemento que suportará o projeto não deve ser visto como único fator, ou seja, as pessoas, a interação e os processos são tão importantes quanto TI.
- Integração de processos – As atividades de compartilhamento de conhecimento ou troca de informações devem estar integradas aos processos de negócio da empresa. Nunca devem estar como atividades extras, ou “um trabalho a mais” para as pessoas. Isso evita que o projeto de GC acabe sendo visto como um elemento a mais no dia-a-dia dos colaboradores.
- Envolvimento de liderança / Patrocínio – Sem envolvimento da alta direção ou pessoas designadas por esta o projeto pode sofrer diversos impactos. Por isso Ter um patrocinador, forte, é um aspecto fundamental para os projetos de gestão do conhecimento.
- ROI (Retorno do investimento) – O ROI de um projeto de GC deve ser fácil de entender e de medir. Embora um projeto de GC traga resultados de mais longo prazo e alguns resultados intangíveis, o ROI deve trazer algo que seja quantificável e palpável para a defesa de continuidade do projeto.
O consultor citou também que as empresas não devem investir em benefícios pontuais como incentivo ao compartilhamento do conhecimento. Em sua visão o fato da empresa conceder benefícios durante um determinado tempo para premiar quem compartilhou conhecimento é uma estratégia que irá viciar os colaboradores a só compartilhar quando lhes for concedido algum benefício.Como conclusão, temos que é contraproducente haver qualquer distúrbio entre as áreas de TI e RH, pois um projeto de educação corporativa ou gestão de conhecimento deverá ser levado por profissionais das duas áreas, trabalhando em conjunto, alinhados por um objetivo estratégico.
Rita de Cássia Braghetti, do Centro de Medicina Diagnóstica Fleury, falou sobre o uso de conhecimento como vantagem competitiva utilizando o conceito de Porter, que diz que vantagem competitiva é a superioridade relativa conquistada por uma organização, seja por recursos tangíveis ou intangíveis, que permite diferenciar-se de seus concorrentes e oferecer maior valor ao cliente.
Sobre a transformação de conhecimento em fonte de vantagem competitiva, Rita utilizou conceitos como o de Peter Senge, onde as organizações aprendem por meio de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional não acontece. Utilizou também conceito de Nonaka e Takeuchi, onde os dois defendem que a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo.
Por último, Rita falou sobre os trabalhadores do conhecimento, números e da estratégia de implantação de educação corporativa no Fleury.
O palestrante Renato Kraider Soffner fez sua palestra sobre mapeamento de conhecimentos e competências nas organizações e iniciou sua apresentação conceituando dados, informações e conhecimento. Dados, em sua visão, são responsáveis por fazer a conexão entre informação e conhecimento. Dados com adição de valor se torna informação e informação contextualizada se torna conhecimento.
Definindo Gestão de Conhecimento
GC é uma filosofia de compartilhamento, remodelagem e reutilização de informação conhecimento, experiência e expertise contidos na organização.
Como conduzir um projeto de Gestão de Conhecimento
O palestrante colocou alguns tópicos, de maneira muito simplista, ditos importantes para condução de um projeto de GC.
- Comprometimento da alta administração
- Iniciar com projeto-piloto (Área de Interesse)
- Formação do time de GC deve prever: Um líder de projeto, um arquiteto de mapeamento de conhecimento, um editor de procedimentos e padrões e um especialista no assunto escolhido
- Iniciar com área importante para a empresa
Esta visão nos leva a pensar que é bastante simples a condução de um projeto de GC, porém itens como mapeamento das informações, definição de fontes de informação, definição do processo de administração do conteúdo armazenado, escolha da tecnologia para suportar o projeto e implantação de uma metodologia que garanta continuidade no processo de compartilhamento de informação são aspectos tão importantes quanto os citados e no entanto não foram abordados.
Alguns fatos relevantes para projetos de GC
- Funcionários de valor epistemológico costumam desprezar sistemas de GC
- Gerências sabem muito de tecnologia, mas pouco de como seus colaboradores usam o conhecimento
- Conhecimento tácito é difícil de explicitar
- Unidade ou equipe de GC deve incentivar o processo de compartilhamento e não forçar nada
- Tecnologia de informação é meio e não fim
- Conhecimento é de pouco valor para a empresa senão pode ser transformado
No último aspecto colocado o palestrante fez uma colocação que não pareceu muito coerente com as colocações do início de sua apresentação. Primeiro ponto: em sua seção de conceitos foi colocado que conhecimento é a informação contextualizada, utilizada, ou seja, se não foi utilizada a informação ela continua sendo informação e não conhecimento e na colocação acima ele coloca que o “conhecimento é de pouco valor para a empresa se não pode ser transformado. Ora, seguindo sua definição, se não foi transformado não é conhecimento, é informação. Segundo ponto: conhecimentos tácitos são difíceis de serem explicitados, mas nem por isso deixam de ser conhecimento. Fica o pensamento: o conhecimento tácito dos colaboradores de uma empresa não tem valor nenhum para a mesma?
Premissas para um projeto de GC
- Software e hardware não resolvem problemas de conhecimento
- Deve haver “mercado” para a aplicação do conhecimento
- Metodologia é mais importante da tecnologia
- Mapas de conhecimento são indicadores e não repositórios
Mapear conhecimento é construir um vocabulário de competências para uma descrição concisa dos recursos intelectuais e processos de aprendizagem.
