A economia do conhecimento opera na complexidade de conexões. Todos os indivíduos, comunidades, sistemas, e outros bens de negócio estão extremamente conectados numa rede económica em evolução. Na economia conectada, cada actor da rede (indivíduo, equipe, ou organização) está inserido num sistema económico maior que afecta cada participante e, em troca, é influenciado por esse participante. Num sistema assim conectado não podemos mais focar no desempenho de um indivíduo ou de uma equipa. Temos de gerir bens conectados, e não indivíduos desconectados.
Esforços para fazer sentido deste novo mundo começam a revelar alguns princípios básicos para operar nos complexos sistemas adaptativos a que chamamos as nossas organizações:
“Há uma diferença central entre as velhas e as novas economias: a velha economia industrial foi conduzida por economias de escala; a nova economia de informação é conduzida pela economia das redes…” in Information Rules by Carl Shapiro, Hal R. Varian
A recente investigação sobre produtividade e eficácia na economia do conhecimento oferece uma perspectiva sobre o que funciona no espaço de trabalho conectado. Alguns padrões de conectividade surgem em torno tanto de indivíduos eficazes e equipas bem sucedidas quando fazem trabalho de conhecimento. Também descobrimos onde adicionar elos que transformam uma fraca rede económica numa melhor conduta de informação, influência, e conhecimento.
Melhorar a eficácia individual
O que conduz ao sucesso é quem conhece (capital social) ou o que sabe (capital humano)? Isto tem sido frequentemente debatido com bons argumentos dos dois lados. Hoje, a maioria dos gestores juntam-se ao grupo que defende o capital humano. Na velha economia esta estratégia funcionava a maioria das vezes.
No final dos anos 80, os investigadores da gestão começaram a notar que alguns gestores eram melhores do que outros a atingir resultados através de relacionamentos. John Kotter descobriu que os gestores eficázes passam mais de 80% do seu tempo a interagir com outras pessoas. Outros académicos começaram também a ver a importância da conversa e das relações no trabalho de gestão. A mestria individual já não era a chave – era o capital humano e o capital social a trabalhar em conjunto para conseguir produtividade e inovação. Ron Burt, um conceituado investigador do capital social dos gestores descobriu, através de numerosos estudos, que alguns padrões de conectividade que os indivíduos constróem entre si, lhes traz sálarios mais altos, promoções mais cedo, maior influência e, em geral, mais sucesso profissional. Burt acredita que um bom capital social oferece um maior retorno do investimento no capital humano – os dois trabalham em conjunto.
Arent Greve, um investigador na Norwegian School of Economics, está também interessado na contribuição do capital humano e social para os resultados organizacionais e para a produtividade individual. Ele estudou gestores de projecto numa empresa Europeia de serviços baseados no conhecimento. Considerou o capital humano como o conhecimento e as capacidades adquiridas pelo indivíduo ao longo da sua carreira. O capital social foi definido como uma propriedade das redes pessoais – a capacidade de alcançar outras pessoas, dentro e fora da organização, para obter informação, conselhos e ajuda. Descobriu algo muito interessante. Tal como se esperava, tanto o capital humano como o capital social tinham um efeito positivo na produtividade. Mas o que não se esperava era que o efeito do capital social era significativamente maior. Os gestores de projecto com melhores redes pessoais eram mais produtivos – eram mais capazes de coordenar tarefas e encontrar o conhecimento necessário para atingir os objectivos do projecto.
Melhorar a eficácia da equipa
Entretanto, numa empresa de high-tech, Morten Hansen da Harvard Business School, tinha um plano de investigação semelhante. A grande diferença é que Hansen estava interessado na produtividade e eficácia das equipas. Hansen descobriu que as equipas que conseguiam facilmente alcançar outras e aceder o conhecimento de que precisavam eram mais bem sucedidas que outras com fracas redes de conexão. Tanto Greve como Hansen descobriram que a capacidade de alcançar um conjunto diverso de outros membros da rede através de poucas ligações era a chave do sucesso.
Hansen levou a sua investigação mais além. Ele examinou a diferença entre as equipas que tinham muitas ligações directas com outras equipas de projecto e as equipas que usavam tanto ligações directas como indirectas para alcançar os recursos de que necessitavam. Hansen descobriu que as equipas que apenas usavam ligações directas para obter e procurar informação ficavam rapidamente inundadas com tantas ligações. As equipas que usavam o poder das ligações indirectas, ao mesmo tempo que limitavam as ligações directas, eram mais bem sucedidas – não passavam tanto tempo a interagir com a rede para conseguir o que precisavam. Uma rede radial esparsa onde as ligações directas estão ligadas a outras a que não se está ligado, mostrou-se, através de Burt e outros, mais benéfica e cheia de oportunidades.
Hansen descobriu algo mais que é vital para a gestão de conhecimento. Uma rede radial diversa com muitas ligações indirectas únicas é boa para monitorar o que se passa na organização e para descobrir bolsos de conhecimento e perícia. Porém, este tipo de rede pode não ser útil para transferir conhecimento. Embora as ligações indirectas ajudem a tecer uma vasta rede e chegar mais além na organização (e fora dela), estas ligações não são sempre eficientes para transferir e usar conhecimento depois de descoberto. Depende do tipo de conhecimento que necessita ser transferido. Conhecimento explícito, que pode ser facilmente codificado, pode ser transferido indirectamente através de várias tecnologias como o correio electrónico, FTP, WWW ou documentos através do correio entre escritórios. Por exemplo, partilhar uma apresentação feita anteriormente para o mesmo cliente. O conhecimento tácito requer a interacção e partilha de experiência directa entre dois ou mais indivíduos. Para transferir conhecimento tácito tem de ser estabelecida uma ligação directa com a(s) fonte(s) de conhecimento. É necessário construir confiança e entendimento – isto é similar à aprendizagem. O conhecimento explícito viaja através de redes informáticas, mas o conhecimento tácito é partilhado e aprendido através de redes humanas.
Melhorar o fluxo de informação
As ligações da rede estão distribuídas de forma desigual pela organização. As pessoas que trabalham juntas formam redes entre si – surgem aglomerados em torno de relações de trabalho. Os engenheiros que trabalham num determinado projecto X formam um cluster, os que trabalham no project Y formam outro cluster, e os que trabalham no projecto Z formam ainda outro um cluster. Todos se conhecem dentro de um cluster, contudo apenas alguns indivíduos têm ligações com outros clusters. Ligações fortes e frequentes são geralmente encontradas dentro de clusters, enquanto que ligações fracas e menos frequentes se encontram entre clusters.
Clusters de ligações concentradas aparecem espalhadas por uma organização e pela indústria. Alguns clusters têm muitas ligações fora do grupo, enquanto que outros apenas têm algumas. Ligações fracas entre clusters resultam em caminhos muito compridos através da organização. Isto faz com que, frequentemente, os clusters distantes não saibam que informação e conhecimento existem noutras partes da organização.
Muitas vezes o conhecimento de que necessita está em clusters que não o seu. As redes têm um horizonte para além do qual é difícil ver o que se passa. A investigação de Noah Friedkin na UC Santa Barbara mostrou que este horizonte de observação numa rede humana é de dois passos – as suas ligações directas e as ligações directas delas. Ao terceiro passo, as coisas ficam realmente confusas – não tem uma boa ideia do que se passa nessa parte da rede. Para além dos três passos, está cego ao que se passa no resto da rede – à parte da informação “pública” conhecida de toda a gente. Assim a popular ideia de que vivemos num pequeno mundo porque estamos todos separados por uma média de 6 passos é enganadora. Seis passos é, na verdade, um mundo muito grande – um, dois e três passos é que se pode considerar um mundo pequeno! É geralmente entre aqueles que estão separados por dois degraus que as descobertas do “pequeno mundo” acontecem – é aqui descobre que a pessoa ao seu lado no avião é familiar de um seu amigo da universidade.
Numa rede com caminhos muito longos entre clusters, a sua capacidade de encontrar o conhecimento ou a informação de que necessita é muito condicionada. Se o conhecimento que procura não está no seu horizonte (1 ou 2 passos), então assume que não está disponível na organização e reinventa-o, ou paga por ele no exterior. Desesperado com o horizonte da rede na sua organização, um antigo CEO da HP lamentou-se, “Se ao menos soubessemos o que sabemos.”
A resposta habitual de muitas organizações é atirar tecnologia ao problema. Uma solução muito fraca, mas muito comum, é extrair conhecimento dos empregados, codificá-lo, e guardá-lo numa base de dados de conhecimento. Muitas grandes empresas de consultoria tentaram esta abordagem nos anos 90 geralmente com fracos resultados. Descobriram que as pessoas nem sempre estavam dispostas a divulgar o seu melhor conhecimento e que condificar conhecimento tácito era como tentar pregar gelatina à parede.
Porque não usar o poder da própria rede para criar a solução? Melhorar a rede organizacional e depois usar tecnologia para ajudar as pessoas a comunicar através da rede humana? À primeira vista, melhorar uma rede a nível organizacional pode parecer uma tarefa assustadora. Onde começamos? Primeiro, olhe para as redes e para as comunidades de prática / interesse / de conhecimento que se organizaram em torno de um tópico, produto, serviço ou cliente específico. Geralmente nem toda a organização tem de ser incluída na resolução de um problema. Depois, mapeie os nós da rede e as suas ligações (quem recorre a quem para solicitar perícia / conhecimento / conselhos sobre X?). A partir deste mapa da rede, é possível ver os vários clusters e como eles estão ligados. A figura 1 é um mapa de rede de equipas de projectos. Uma linha que una duas equipas indica uma troca de conhecimento ou um fluxo bi-direccional de informação.
Figura 1 – Uma rede
Nesta rede de 17 equipas de projecto todas trabalham em sub-partes de um produto maior. As equipas são maioritariamente compostas por engenheiros, técnicos, e gestores de projecto. Todas as equipas têm menos de 10 membros. Três clusters são evidentes nesta rede de equipas de projecto.
Antes de se olhar a como melhorar a conectividade geral da rede, regressemos ao capital social. Qual a equipa que tem o melhor capital social nesta rede? Qual a equipa que pode aceder a todo o conhecimento e a todos os recursos da rede mais depressa que as outras? (Esta rede é desenhada de forma a revelar a resposta.)
A sabedoria popular das redes diz “quanto mais ligações, melhor”. Isto nem sempre é verdade. O que é sempre verdade é “quanto melhores as ligaçoes, melhor”. Melhores ligações são aquelas que lhe oferecem acesso a quem actualmente não tem acesso. Embora a equipa F e a equipa Q tenham muitas ligações e tenham um excelente acesso local (aos nós perto delas), têm apenas um razoável acesso ao resto da rede. A equipa O tem o melhor capital social (também designado como benefícios de rede) nesta rede de equipas de projecto. A equipa O consegue isto com apenas três ligações directas – está ligada a outras que estão bem conectadas. Os contactos indirectos da equipa O trazem-lhe acesso a informação e conhecimento não disponíveis localmente.
O caminho médio nesta rede é 3.9 com muitos caminhos maiores que o horizonte da rede. Mesmo nesta rede tão pequena há nós (equipas) que estão quase cegas face ao que se passa noutras partes da rede.
No Verão de 1998, ao escrever na publicação científica Nature, dois matemáticos de Cornell, Steven Strogatz e Duncan Watts, causaram uma onda de entusiasmo. Enquanto investigavam as redes de pequeno-mundo (as que têm muitos clusters), eles descobriram que algumas ligações adicionadas ao acaso entre clusters não ligados melhorava (ie., reduzia) significativamente o comprimento do caminho característico da rede. Os benefícios não eram apenas locais, mas estendiam-se através da rede e esta melhoria podia ser conseguida com apenas algumas ligações adicionadas à rede. Pequeninos ajustes podiam causar grandes mudanças positivas.
Olhando para a nossa rede de equipas de projecto na figura 1, como podemos melhorar a conectividade com a adição de apenas uma ligação? Que dois nós ligaria para aproximar todas as equipas da rede?
Embora muitas combinações melhorem o acesso entre todos, a maior melhoria acontece quando adicionamos uma ligação entre a equipa Q e a equipa F. O comprimento médio do caminho diminui num passo e o caminho mais longo da rede passa de 7 para 4 passos. Nas redes humanas, quanto menos passos no caminho da rede, mais depressa a informação chega com menos distorção.
Figura 2 – A mesma rede
A ligação entre as equipas Q e F podem ser a melhor ligação para a eficiência da rede, mas pode não ser uma ligação prática. Ambas as equipas têm já muitas ligações e podem não ter tempo e energia para suportar mais outra (lembra-se do que Hanse descobriu sobre muitas ligações directas?). Qual poderia ser uma ligação alternativa? Se não pode ligar os nós com mais ligações, por que não ligar os seus vizinhos na rede? Em vez de ligar as equipas Q e F, por que não ligar D e Z? Esta ligação não reduz tanto o comprimento do caminho, mas é entre nós que não estão atolados em ligações.
Gestão de ponta
Um dos benefícios de fazer consultoria na area da análise de redes sociais é que lido com clientes de ponta. Não só estão receptivos a novos métodos para melhorar as suas organizações como acabam por me ensinar bastante. Um desses clientes é Vancho Cirovski, vice-presidente dos recursos humanos da Cardinal Health. Vancho, um experiente jogador e treinador de futebol, começou por notar um interessante fenómeno no campo de jogo. Equipas em que os jogadores estavam mais integrados e comunicavam bem entre si em campo, na maioria das vezes, venciam um colectivo de jogadores individualmente superiores que não interagiam em campo.
Vancho assistiu ao mesmo efeito em equipas de projecto nas organizações. Ele sumariou estes conceitos de gestão de organizações conectadas usando a famosa fórmula de Einstein:
E = MC2
M é a Mestria de cada indivíduo (capital humano)
C são as Conexões que unem os indivíduos numa comunidade (social capital)
C é a Comunicação que flui entre estas conexões (ligações)
E é a Eficácia resultante
A eficácia de uma equipa ou organização é baseada no know-how pessoal, melhorado pela comunicação, pelo fluxo de informação, e pela troca de conhecimento através de ligações directas e indirectas.
Uma razão comum para o fracasso de muitas mergers e acquisitions é a falha na integração apropriada das duas organizações e culturas. Embora possa existir uma hierarquia formal que combine as duas organizações, as correctas relações de trabalho nunca são criadas e as organizações aliadas permanecem disconectadas. Ralph Polumbo, vice-presidente de integração para a aquisição que a Rubbermaid fez da sua rival europeia, Curver, em 1998, quis assegurar que as duas organizações se estam efectivamente a juntar. Ele decidiu mapear e medir os fluxos de informação, relações de trabalho e trocas de conhecimento – ligações que ajudam à combinação de culturas. A sua visão era a de uma organização sem fronteiras e sem fragmentação derivada por estruturas anteriores. Ele queria ver onde a integração estava e onde não estava a acontecer. Ao examinar concorrentemente o capital social e humano, ele foi capaz de monitorar visualmente a correcta integração das duas organizações. Veja aqui uma merger ilustrada.
Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nas suas organizações? Aqui estão algumas sugestões por onde começar:
- olhe para além dos indivíduos – descubra as suas ligações e os grupos a que pertencem;
- conheca a diferença entre conhecimento tácito e conhecimento explícito e como é partilhado e tranferido;
- recompense as pessoas por partilharem directamente o seu know-how e por incluirem outras pessoas nas suas redes de partilha de conhecimento;
- desenhe sistemas informáticos que facilitem a conversação e a partilha de conhecimento – pense em comunicação e não em arquivo;
- ajude as mulheres e pessoas de cor a ligarem-se a fluxos de conhecimeno e comunidades críticas da organização. Isto pode ajudar a eliminar os telhados de vidro;
- recrute novas pessoas através de redes de empregados existentes – sentir-se-ão mais felizes, adaptar-se-ão mais rapidamente, e permanecerão mais tempo;
- quando transferir empregados tenha em mente as suas ligações. Mover empregados com uma diversa rede de ligações pode criar ligações entre departamentos e equipas e ajudar grandemente o fluxo geral de informação;
- assegure melhor coordenação de comportamento entre departamentos e projectos adicionando ligações que minimizem o comprimento do caminho das suas redes de troca de informação. Para reduzir atrasos convem ter duplicação de caminhos – se um estiver bloqueado há caminhos de comunicação alternativos;
- já não chega contractar os melhores. É necessário recrutar e ligar! Comece novas redes, ajude os empergados e as equipas a ligarem-se entre si – ligue o que não está ligado!
O que é conhecimento conectado? Uma vantagem competitiva! A sua concorrência pode duplicar os nós na sua organização, mas não o padrão de ligações que emergiu através de sense-making, feedback e aprendizagem na sua rede organizacional. E se conseguir acertar com a versão de Vancho da fórmula de Einstein, então o conhecimento conectado é energia pura!
Na corrida presidencial Norte Americana de 1992, uma simples frase mudou o foco e re-acendeu um esforço de confusa campanha de Bill Clinton – “É a economia, seu estúpido!”. As empresas adaptativas vêem os benefícios em gerir organizações conectadas. Nós podemos adaptar o velho slogan de campanha para reflectir a nova realidade da rede – “São as ligações, seu estúpido!”
(Originalmente publicado em http://www.orgnet.com/MCO.html. Reproduzido com autorização do autor. Tradução de Ana Neves.)
