David Snowden fala sobre Ambientes Complexos

A expressão chave em sistemas complexos é “em retrospectiva”. Na realidade, com sistemas complexos, só é possível ver e entender as causas e os sinais depois dos eventos terem ocorrido. Por exemplo, depois do 11 de Setembro, foi fácil apontar o dedo à falta de comunicação entre departamentos, à falta de segurança nos aeroportos, etc.. Contudo, ninguém podia ter antecipado os eventos daquele trágico dia. E agora, quase não interessa reforçar a segurança e melhorar a comunicação para evitar os mesmos erros: o mesmo ataque pode não ocorrer de novo e estamos apenas a trancar as portas depois da casa roubada.

David Snowden apresentou uma imagem com quatro quadrantes:

• o que se sabe (known) – o domínio do actual, onde relações de causa e efeito se repetem e são previsíveis;
• o que se pode saber (knowable) – o domínio do provável, onde relações de causa e efeito se repetem mas são distantes no tempo e no espaço;
• complexo (complex) – o domínio das muitas possibilidades, onde causa e efeito fazem sentido em retrospectiva e se repetem acidentalmente (há padrões que podem mudar); e,
• caótico (chaos) – o domínio do inconcebível, onde não se conseguem perceber relações de causas e efeito (há potencial para padrões).

Num sistema complexo, é possível ouvir alguém dizer “Fiz isto cinco vezes e tem funcionado sempre, por isso tem de estar certo” e depois assiste-se o fracasso na sexta tentativa.

Os quadrantes do que se sabe e do que se pode saber permitem conhecimento daquele que se ensina e aprende. Os quadrantes do complexo e do caótico requerem conhecimento experimental.

Os quatro quadrantes ilustram ambientes diferentes que requerem atitudes diferentes. Nenhuma atitude é errada por si só, mas pode ser errada para um determinado ambiente: depende das circunstâncias.

Snowden diz que não é possível gerir ambientes complexos: apenas é possível gerir a formação de padrões. Olhando para os quadrantes, e se estiver num ambiente caótico, pode criar “atractores” que o ajudem a mudar para um ambiente complexo. Uma vez num ambiente complexo, pode identificar padrões, estabilizar os desejados e interromper os que não se querem. (E se for suficientemente esperto, pode tentar intervir no ambiente para que os padrões desejados sejam mais prováveis.) Os padrões estabilizados podem permitir-lhe mudar para o quadrante do knowable.

Os ambientes do knowable e do known são os preferidos pelas organizações. Por exemplo, quando duas organizações se juntam (merger), a mais burocrática geralmente ganha já que a gestão procura impor alguns processos e alguma estrutura às regras e culturas das duas organizações.

Numa pequena divagação, o director do Cynefin Centre falou da grande diferença entre as culturas ocidental e oriental. Nós, os ocidentais, temos a tendência de categorizar (quem é que nunca criou e/ou usou uma matriz 2×2?). Por exemplo, se se apresentar uma galinha, uma vaca e erva, e se perguntar a um ocidental qual o que está a mais, ele diz que é a erva porque os outros são animais e a erva não encaixa nessa categoria. Se se colocar a mesma questão a uma oriental, ela dirá que é a galinha porque a vaca come a erva. Em vez de categorizar, ela estaria a fazer “sensemaking“.

O processo de categorização permite olhar o conhecimento mas inibe a criação de novo conhecimento. Sensemaking é óptimo para explorar novo conhecimento, mas depois é necessário categorizá-lo. A conclusão é de que precisamos de ambos os dois processos: categorização e sensemaking.

Para terminar, algumas ideias soltas de David Snowden:

• a análise de redes sociais é óptima para detectar o aparecimento de padrões;
• em 99% dos casos, os humanos não tomam decisões racionais. Tentam um first fit com “coisas” (situações, objectos, comportamentos, etc.) que conhecem. Nem sequer é um “best fit” mas um “first fit“. Depois de tomar a decisão, tentam encontrar razões para a suportar e a fazer parecer racional;
• nós não vemos coisas que não queremos ver;
• todos interpretamos situações de acordo com as nossas preferencias pessoais de acção;
• as narrativas são ferramentas poderosas porque contornam alguns destes comportamentos humanos;
• eficiência significa optimização, enquanto eficácia equivale a permitir alguma sub-optimização de forma a obter melhor resultados;
• há algumas tentativas de usar o Balance Scorecard (BSC) para medir programas de GC. Contudo, o BSC é demasiado reducionista e não acomoda a complexidade organizacional. Além disso, só o facto de se medir um sistema altera-o. Isto pode sugerir que não se deve fazer avaliação. Snowden não pensa assim. Ele considera que a medição é necessária mas necessita de ser adequada ao que se está a medir.