A expressão chave em sistemas complexos é “em retrospectiva”. Na realidade, com sistemas complexos, só é possível ver e entender as causas e os sinais depois dos eventos terem ocorrido. Por exemplo, depois do 11 de Setembro, foi fácil apontar o dedo à falta de comunicação entre departamentos, à falta de segurança nos aeroportos, etc.. Contudo, ninguém podia ter antecipado os eventos daquele trágico dia. E agora, quase não interessa reforçar a segurança e melhorar a comunicação para evitar os mesmos erros: o mesmo ataque pode não ocorrer de novo e estamos apenas a trancar as portas depois da casa roubada.
David Snowden apresentou uma imagem com quatro quadrantes:
- o que se sabe (known) – o domínio do actual, onde relações de causa e efeito se repetem e são previsíveis;
- o que se pode saber (knowable) – o domínio do provável, onde relações de causa e efeito se repetem mas são distantes no tempo e no espaço;
- complexo (complex) – o domínio das muitas possibilidades, onde causa e efeito fazem sentido em retrospectiva e se repetem acidentalmente (há padrões que podem mudar); e,
- caótico (chaos) – o domínio do inconcebível, onde não se conseguem perceber relações de causas e efeito (há potencial para padrões).
Num sistema complexo, é possível ouvir alguém dizer “Fiz isto cinco vezes e tem funcionado sempre, por isso tem de estar certo” e depois assiste-se o fracasso na sexta tentativa.
Os quadrantes do que se sabe e do que se pode saber permitem conhecimento daquele que se ensina e aprende. Os quadrantes do complexo e do caótico requerem conhecimento experimental.
Os quatro quadrantes ilustram ambientes diferentes que requerem atitudes diferentes. Nenhuma atitude é errada por si só, mas pode ser errada para um determinado ambiente: depende das circunstâncias.
Snowden diz que não é possível gerir ambientes complexos: apenas é possível gerir a formação de padrões. Olhando para os quadrantes, e se estiver num ambiente caótico, pode criar “atractores” que o ajudem a mudar para um ambiente complexo. Uma vez num ambiente complexo, pode identificar padrões, estabilizar os desejados e interromper os que não se querem. (E se for suficientemente esperto, pode tentar intervir no ambiente para que os padrões desejados sejam mais prováveis.) Os padrões estabilizados podem permitir-lhe mudar para o quadrante do knowable.
Os ambientes do knowable e do known são os preferidos pelas organizações. Por exemplo, quando duas organizações se juntam (merger), a mais burocrática geralmente ganha já que a gestão procura impor alguns processos e alguma estrutura às regras e culturas das duas organizações.
Numa pequena divagação, o director do Cynefin Centre falou da grande diferença entre as culturas ocidental e oriental. Nós, os ocidentais, temos a tendência de categorizar (quem é que nunca criou e/ou usou uma matriz 2×2?). Por exemplo, se se apresentar uma galinha, uma vaca e erva, e se perguntar a um ocidental qual o que está a mais, ele diz que é a erva porque os outros são animais e a erva não encaixa nessa categoria. Se se colocar a mesma questão a uma oriental, ela dirá que é a galinha porque a vaca come a erva. Em vez de categorizar, ela estaria a fazer “sensemaking“.
O processo de categorização permite olhar o conhecimento mas inibe a criação de novo conhecimento. Sensemaking é óptimo para explorar novo conhecimento, mas depois é necessário categorizá-lo. A conclusão é de que precisamos de ambos os dois processos: categorização e sensemaking.
Para terminar, algumas ideias soltas de David Snowden:
- a análise de redes sociais é óptima para detectar o aparecimento de padrões;
- em 99% dos casos, os humanos não tomam decisões racionais. Tentam um first fit com “coisas” (situações, objectos, comportamentos, etc.) que conhecem. Nem sequer é um “best fit” mas um “first fit“. Depois de tomar a decisão, tentam encontrar razões para a suportar e a fazer parecer racional;
- nós não vemos coisas que não queremos ver;
- todos interpretamos situações de acordo com as nossas preferencias pessoais de acção;
- as narrativas são ferramentas poderosas porque contornam alguns destes comportamentos humanos;
- eficiência significa optimização, enquanto eficácia equivale a permitir alguma sub-optimização de forma a obter melhor resultados;
- há algumas tentativas de usar o Balance Scorecard (BSC) para medir programas de GC. Contudo, o BSC é demasiado reducionista e não acomoda a complexidade organizacional. Além disso, só o facto de se medir um sistema altera-o. Isto pode sugerir que não se deve fazer avaliação. Snowden não pensa assim. Ele considera que a medição é necessária mas necessita de ser adequada ao que se está a medir.
Gostei do artigo mas não sei o que é sensemaking. Poderia explicar melhor o que é isso?
Nas palavras de Karl Weick, um dos maiores promotores deste processo, sense making é “a criação da realidade como uma conquista contínua que toma forma quando as pessoas interpretam em retrospectiva situações em que se encontram”.
Estas ideias do Snowden não devem ficar soterradas neste processo.
Pois são por demais preciosas.
Precisamos achar um mecanismo que permita mais fácil acesso a artigos como este.