Colaboração como Diferencial Competitivo: a Questão da Sincronicidade

Você já assistiu a um filme no qual a imagem não sincronizava com o áudio? Se a falta de sincronicidade neste caso já causa um enorme desconforto para o espectador, imagine este mesmo efeito num projeto de website...

Esta figura me ajuda a abordar um dos problemas mais delicados e que ainda afetam projetos de gestão de informação e conteúdo: a falta de sincronia entre departamentos. Parece uma voz em uníssono, mas quase sempre que ministro ou participo de encontros, o que se ouve é uma grande interrogação sobre como garantir o timming de uma publicação on the web.

A questão é tão simples como dois mais dois podem ser cinco! O fato é que algumas empresas ainda enxergam os profissionais de Tecnologia de Informação (TI) como espécies de "faz-tudo". Por serem tecnólogos por excelência, o controle de quase todas as "panes" envolvendo botões e circuitos (dos servidores à máquina do café expresso) acaba sendo delegado aos gerentes de TI.

Certa ocasião fui prestar uma consultoria para uma empresa renomada que não estava recebendo a colaboração necessária ao seu projeto de intranet. Eu precisava me reunir com o gerente de TI, evidentemente, para uma pequena entrevista. O que eu percebi foi um caos total. Pessoas batiam à porta do CPD a cada instante trazendo consigo problemas facilmente solucionáveis tais como "dar uma geral" na caixa de correio ou armazenar mensagens relevantes; outras entregavam o problema errado por total desconhecimento de sistemas e processos. Ora, vamos combinar que problemas com o aparelho celular e a máquina de café merecem uma assistência técnica e não tecnológica.

Esta "centralização" me faz lembrar daquele tempo em que "quem tinha 'o código' detinha o poder". Agora a problemática se estende à gestão de conteúdo dos sites corporativos. Na minha sempre polêmica opinião, há dois erros crassos: o primeiro é o da não cooperação. Se por um lado há uma grande sobrecarga pesando sobre os ombros das equipes de TI, por outro, existe a assumção da "mea culpa" por não se transferir o conhecimento tecnológico mínimo para as áreas e departamentos com os quais "interagem". Interagem, mas nem sempre se integram! Interdependem, mas continuam agindo "um por todos" e... pára por aí.

Há casos famosos de sites corporativos cujo prazo de validade de um conteúdo acaba expirando antes mesmo de ser publicado, porque o volume de informação que se acumula é indubitavelmente maior do que a capacidade de aprová-la. Trocando em miúdos, há uma meia-dúzia de apenas três ou quatro webmasters para validar e publicar o conteúdo enviado por um sem número de fontes.

Desde o surgimento das ferramentas para a gestão de conteúdo e/ou o publishing, o maior sonho daqueles que lidamos com a Gestão da Informação ainda é o de podermos separar os processos e dividir as responsabilidades entre os que cuidam da forma e de quem trata do conteúdo. Não podemos mais achar que quem faz website ainda é "um" webmaster. Isto já era! Este cenário já deixou de ser para um único ator. Já está cada vez mais efetiva a participação do usuário final neste processo. Na empresa, é fato que além das comunidades de prática e das redes de relacionamentos, está surgindo um novo grupo que eu chamaria de "grupo cooperante".

O grupo cooperante é formado pelo próprio quadro funcional de uma organização, com a vantagem de fazer da colaboração o seu diferencial competitivo. Estes elementos têm uma relação amigável com o pessoal de TI (que já lhe transfere conhecimentos mínimos acerca das tecnologias e ferramentas utilizadas na gestão do conteúdo) e é bem querido, pelo simples fato de estar, digamos, "aliviando" o seu fardo. Com a ascensão dos grupos cooperantes - independendentemente das questões que dizem respeito às relações de trabalho - caberá à equipe de TI cuidar da forma, enquanto que gestores da informação tratarão de delegar tarefas e responsabilidades e ajudar a formar verdadeiras equipes em cada departamento, mantendo sempre em alta o seu nível de contribuição. Equipes de "e-ditores" e gatekeepers bem entrosados com os cooperantes, encarregam-se de dar a agilidade necessária aos processos de validação e publicação da informação. Cada departamento passa a se assumir como uma editoria e o conhecimento é, então, disseminado num processo viral. Há o comprometimento da alta direção em investir tanto ou mais em "peopleware" do que em qualquer outra tecnologia e conectar cada neurônio, numa perfeita linkania.

Isto não é uma utopia. É uma questão de sobrevivência. Não há qualquer chance de administrar a informação de modo estratégico e auxiliar a corporação a alcançar seus objetivos principais, se as conversações não se derem a partir do seu próprio interior. Não há técnico desportivo que consiga que uma equipe desentrosada pontue. A fórmula está em ele fazer com que cada um dos jogadores esteja certo de poder contar com os demais. O poder não está mais na centralização, na detenção do código, mas na reputação. E reputação se constrói, não se saca na boca do caixa do "banco de competências" mais próximo. Ela é construída e atribuída por pessoas para as quais podemos fazer a diferença.

Em tempos modernos, eu diria que transformar um paradoxo num paradigma é lucro; já mudá-lo, é uma "ação". Então que se aplique!

1 comment

  1. Carlos Sato 12 Outubro, 2003 at 22:38 Responder

    Ao ler o artigo, sugiro que procure pesquisar o conceito de “grupo cooperante” com o concetito de projeto, tendo todo o arcabouço de gestão de projetos como base conceitual, como pregado pelo PMI (Project Management Institute – http://www.pmi.org) e IPMA (International Project Management Association – http://www.ipma.ch).

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