Mapeando Competências

“Encontrar o conhecimento técnico numa corporação mais parece um garimpo. A ‘pepita’, aquela informação preciosa, está perdida entre cascalhos. Mesmo em empresas altamente organizadas, a informação tende a estar dispersa. A incomunicabilidade entre pessoas, equipes, departamentos, leva as empresas a procurarem especialistas fora de suas organizações ignorando o fato de que as habilidades, conhecimentos e as competências que buscam estão bem ali, em alguma área, completamente disponíveis se forem ativados. Para nortear esta procura, nada como um mapa bem tracejado. Ele pode dar a pista certa do tesouro escondido.”

A Humanidade gerou nos últimos 50 anos a mesma quantidade de informação que nos 5 mil anteriores. Esse número duplicará em aproximadamente dois anos. Mas há previsões de que no ano de 2010, a informação duplique a cada 11 horas. Estes dados tornam evidente a necessidade iminente de ferramentas e sistemas para a Gestão do Conhecimento (GC) nas corporações.

Há dez anos, a gestão do conhecimento estava voltada à captura e tratamento do maior número de informações possível e sua pronta recuperação. A, digamos, “nova geração da GC”, aprendeu a descartar aquele conhecimento que convencionei chamar de “estéril ou improdutivo”; ela não está interessada em quantificar, mas em qualificar a informação – e isto pode ser notado pela quantidade de filtros que passamos a utilizar para eliminar a obsolescência e aumentar seus níveis de usabilidade e aplicabilidade.

Gerir conhecimento, atualmente, está mais concentrado no peopleware, ou seja, nas pessoas, do que propriamente na tecnologia (hardware, software).

O ‘atalho’ para o conhecimento corporativo está, sem dúvida alguma, na localização de seus detentores, na expertise.

Mas decerto que há tantas pessoas quantos diferentes são os assuntos e os níveis de conhecimentos. Então a pergunta passa a ser: “como identificar estas pessoas?”. E após identificá-las, como motivá-las a contribuir com seus saberes?

Na opinião de Douglas Renaux, um dos especialistas na área, “muita gente tem se limitado ao uso de uma planilha para mapear competências”. Isto é uma verdade.

As competências essenciais ao negócio e necessárias a cada função são a chave na elaboração de uma estratégia competitiva. Sendo assim, a coisa não se resolve com a simples elaboração, por exemplo, de um sistema de “páginas amarelas” na organização.

Neste momento começa a fazer sentido a capacitação de um Comitê de Normatização das Competências (CNC). De fato, capacitando as pessoas que vão formar este comitê, será dado o primeiro passo em direção a um modelo de competências que reúna em si flexibilidade, transferibilidade, polivalência e empregabilidade.

Caberá a este comitê, a elaboração, validação, aprovação, divulgação e manutenção de normas e procedimentos aplicadas à identificação e gestão de competências na organização, considerando seleção, avaliação de desempenho, remuneração e promoção.

Um importante indicador da necessidade de se mapear o conhecimento numa organização, é quando mensagens do tipo “alguém aí sabe…?” começam a circular em demasia. Em geral, consideramos um avanço o simples fato de a organização perceber este indicador e dar início ao mapa que vai detectar os detentores destes itens de conhecimento.

Mas antes de sair à caça de uma expertise, é preciso nortear esta busca – realizar um levantamento em toda a corporação pode ser um erro crasso.

Nossa “expedição ao conhecimento perdido” deve partir de um setor produtivo e suas áreas funcionais. Em seguida, uma campanha de informação e sensibilização dos empregados é primordial neste empreendimento. Não se identifica uma competência sem antes apontar a lacuna de conhecimento. Então, é melhor ir direto à questão, deixando claro o que está sendo solicitado e somente a partir de um requerimento, mapear as competências individuais e/ou relacionadas com a organização.

Se por um lado os mapas de conhecimento vão ajudar a descobrir a localização, posse, valor e uso de artefatos de conhecimento, são os mapas de competências que vão revelar papéis e especialidades das pessoas, identificar impedimentos ao fluxo de informações e focar oportunidades para alavancar o conhecimento existente (Gray, 1999:1).

Significa que mais importante que captar um conhecimento é ter alguém capaz de substituí-lo por um novo. Neste sentido, “captação de conhecimento” está relacionado à não-recuperação de um conhecimento defasado e à geração de um novo conhecimento. Não obstante, as contratações por perfil começam a cair em desuso, dando lugar às contratações por competências.

A identificação pura e simples de elementos de competência na corporação, não preenche as lacunas de conhecimento. É preciso nivelar as competências em relação às aptidões (técnicas ou tecnológicas, estratégicas e comportamentais) para criar e utilizar conhecimentos. Aqui, sim, entram as planilhas que vão ajudar na escalabilidade da competência relacionada ao conhecimento explícito, ao “saber fazer”, à experiência por acertividade, julgamento de valor e capacidade de conectar-se às pessoas (linkania). O objetivo é saber se, de fato, aquela competência é dominada ou não-dominada e, neste último caso, fornecer guias para auto-informação e didaxia, além de cursos, seminários, workshops.

Daí a importância de realizar um trabalho de sensibilização a fim de que jamais se pule uma etapa neste processo, em razão do imediatismo, da necessidade de cobrir a tal lacuna.

Para cada elemento de competência deverá ser definido um critério de desempenho, um campo de aplicação, testes práticos e de conhecimentos e um guia de avaliação.

Ferramenta que auxilia no pré-diagnóstico, o formulário de auto-avaliação, não deve trazer perguntas do tipo “no que você é bom?” – dependendo da cultura do profissional, ele poderá tanto se superestimar, quanto se subestimar (“só sei que nada sei”). O ideal é cruzar esta informação com “onde você busca conhecimento acerca de…?” para avaliar a sua real competência.

Outro ponto que deve ser considerado é o fato de o conhecimento não ser estático: ele está dentro de cada um de nós. Portanto precisa ser “extraído” e documentado (gerar papers), a fim de preservar a memória organizacional. Por este motivo que a adoção de um mapa de competências decorrentes já é uma realidade face à questão da alta rotatividade (turnover).

Um bom mapa deve incorporar constantemente novos itens de conhecimento, assim como novas classes de trabalho. Os próprios colaboradores devem ser motivados a mantê-lo atualizado.

A segunda geração da GC carrega novos conceitos, tais como a gestão de pessoas, o information pull (search-engines que aceleram a localização do conhecimento) e a aprendizagem organizacional com o objetivo primordial de formar “transferidores de conhecimento” com certificação das competências dominadas, o que lhes garante grau de proficiência, tornando-os capazes de educar, com base em fluxogramas de aprendizagem e melhoria, como o ciclo PDSA (plan, do, study, act) de modo a planejar e implementar mudanças considerando o que foi aprendido, e aquilo que não deu certo, de forma a adotar a mudança ou abandoná-la e assim recomeçar o ciclo.

Mapeando Competências (passo-a-passo):

1. criar um CNC (Comitê de Normatização de Competências);
2. identificar as áreas produtivas;
3. verificar outras áreas ou itens de conhecimento que combinem com estas;
4. mapear o nível de competências dos detentores de um conhecimento específico;
5. criar um banco de talentos com as competências certificadas;
6. capacitá-las a transferir conhecimento;
7. reaplicar o recurso no desenvolvimento de pessoas (microeconomia);
8. gerir pessoas/competências com o comprometimento da alta direção;
9. buscar as competências que faltam à organização; e,
10. mobilizar e atualizar constantemente o capital intelectual para garantir vantagem competitiva.