A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998)
1. Introdução
Por que algumas empresas têm maior capacidade de inovação do que outras? LEONARD BARTON (1998) mostra que as empresas mais inovadoras são as que demonstram maior competência para gerar e administrar conhecimentos. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que as empresas mais bem sucedidas são aquelas onde a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. CHOO (1995) afirma que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Já para THUROW (1997), as empresas mais inovadoras são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma teia entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização.
Como conseqüência destas constatações, várias empresas estão adaptando suas políticas de recursos humanos: seus funcionários precisam ser mais bem qualificados; a gerência, principalmente a situada no topo das organizações, deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estratégias da empresa, de forma que mesmo aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas; e as iniciativas de gestão do conhecimento demandam gerentes que tenham facilidade em gerir relacionamentos no interior e entre equipes, e com fornecedores externos de informação e conhecimento, tais como clientes, outras empresas e parceiros acadêmicos.
A gestão do conhecimento assume, assim, uma grande relevância para as empresas de todos os setores da economia. Mas, para gerir o conhecimento, é fundamental sua identificação e localização nas empresas.
2. Onde está o conhecimento nas empresas?
O conhecimento está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores e ideais. É difícil de ser visto, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997)
NONAKA & TAKEUCHI (1997) chamam a atenção para o fato dos japoneses entenderem o conhecimento de forma bem diferente dos ocidentais. Eles defendem que o conhecimento expresso em palavras e números, denominado conhecimento explícito, representa apenas a ponta de um iceberg, pois a maior parte do conhecimento é tácita, isto é, altamente subjetiva. Enquanto o conhecimento explícito pode ser facilmente processado por computadores, transmitido eletronicamente e armazenado em bancos de dados, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o seu processamento ou a sua transmissão por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito tem que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender, e é exatamente durante esse processo de conversão de tácito para explícito que o conhecimento organizacional é criado. Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), entender o conhecimento tácito representa transformar a organização em um organismo vivo, no lugar de apenas uma máquina de processamento de informações. Seus estudos abriram novos caminhos para a compreensão da localização do conhecimento nas empresas e de sua dinâmica de criação.
Outros estudiosos adotaram abordagens diferentes e novos termos foram criados para identificar e nomear o patrimônio de conhecimento das empresas. STEWART (1998) introduziu o conceito de “capital intelectual” como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, que lhe proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade número um de qualquer empresa, pois não é sem motivos que nos auto-denominamos homo sapiens (o homem que pensa).
EDVINSSON & MALONE (1998) ressaltam que as empresas são cada vez mais valorizadas pelos seus ativos intangíveis, que são ativos que não possuem existência física e por isto são de difícil avaliação. O conceito de ativo intangível surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que fatores extracontábeis podem ter uma importante participação no valor real de uma empresa. Alguns destes valores são patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, etc. Para os autores, o capital intelectual é o capital originário do conhecimento, representado por ativos não financeiros, que são os ativos ocultos de uma empresa. A gestão do capital intelectual é, na realidade, a alavancagem da combinação entre capital humano e capital estrutural. Capital humano é toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individual dos empregados e gerentes, incluindo a criatividade. Capital estrutural pode ser descrito como sendo o arcabouço, a infra-estrutura e o empowerment que apóiam o capital humano. O capital humano é que constrói o capital estrutural. Uma das responsabilidades da liderança consiste na transformação de capital humano em capital estrutural para aumentar o poder da organização.
EDVINSSON & MALONE (1998) fazem uma analogia interessante: se o capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva que a fazem crescer. A explicação da analogia feita pelos autores é a seguinte: A árvore representa uma maneira produtiva de se enxergar uma empresa. Os troncos, galhos e folhas, que são partes visíveis, são os ativos financeiros. As raízes, que são partes ocultas, representam o capital intelectual. Para que uma árvore floresça e produza frutos ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. Ter raízes fortes pode ser o único fator que preserve a árvore durante uma seca ou uma geada.
Portanto, para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, ele precisa ser gerenciado de forma pró-ativa pelas empresas. Isto só acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de apoiar a criação e compartilhamento do conhecimento e conseguir capturá-lo através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura (MYERS, 1996).
3. Gestão do conhecimento e gestão de recursos humanos
Se há um fator que seja sozinho o mais fundamental para o sucesso da McKinsey na gestão do conhecimento, acreditamos que ele esteja na ponta inicial: o tipo de pessoal que a empresa contrata. (DAVENPORT & PRUSAK (1998)
A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gestão dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleção têm se modificado, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico. As organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a criação e comunicação do conhecimento, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo. A necessidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem deixou de ter implicações apenas no nível individual, passando cada vez mais pela formação de equipes multidisciplinares.
FLEURY & FLEURY (2000) introduzem o conceito de competência como base de um modelo de gestão de pessoas. Alguns aspectos ressaltados são:
- As políticas adotadas pelas empresas para atrair, desenvolver e reter as pessoas. A adoção de políticas de participação dos empregados é visa como sendo uma disposição das empresas para propiciar a melhoria contínua e a aprendizagem.
- O investimento em treinamento e desenvolvimento dos empregados como forma de desenvolver as competências essenciais para o negócio.
Sobre a participação dos funcionários no processo de elaboração de estratégias, FLEURY & FLEURY (2000) comentam:
“Para a estratégia conseguir adesão, é necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria pensante, mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional” (p. 63).
STEWART (1998) lembra que na era do capital intelectual as partes mais valiosas dos trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar e desenvolver relacionamentos. O trabalhador do conhecimento leva suas ferramentas consigo, em seu cérebro. Na economia baseada no conhecimento, são as atividades inteligentes que agregam valor, ficando menos importantes as atividades rotineiras e manuais.
4. Como as empresas aprendem?
Hoje o ponto crucial não é criar uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendizado, que vai gerar conhecimento. (Emerson de Almeida, presidente da Fundação Dom Cabral, citado por COHEN, 1999)
KIM (1998) se dedicou ao estudo do processo através do qual a aprendizagem individual promove a aprendizagem organizacional. Para o autor:
“Na realidade, em última instância, as organizações aprendem através de seus membros individuais. As teorias de aprendizagem individual são portanto cruciais para a compreensão da aprendizagem organizacional.” (p. 61)
A aprendizagem organizacional é um processo bastante complexo e dinâmico, não se constituindo unicamente em uma ampliação da aprendizagem individual. Fica claro que uma organização aprende através de seus membros individuais e por conseqüência é afetada direta ou indiretamente pela aprendizagem individual. KIM (1998) salienta que é preciso fazer uma distinção explícita entre a organização e o indivíduo e que questões de competência e motivação que são parte integral da aprendizagem humana, tornam-se mais complicadas dentro das organizações.
Segundo JASHAPARA, (1993), a única fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações, consiste na sua habilidade de aprender mais rápido que seus competidores. Para o autor, organizações competitivas pela aprendizagem são organizações que se adaptam continuamente, que promovem a aprendizagem focalizada nos níveis individual, de equipe e organizacional, satisfazendo as necessidades sempre mutantes dos clientes, entendendo a dinâmica das forças competitivas e encorajando o pensamento sistêmico, que SENGE (1990) chama de quinta disciplina, dentro do conjunto de disciplinas necessárias à constituição da aprendizagem nas organizações. Em sua análise sobre as organizações de aprendizagem, SENGE (1990) focaliza primeiramente o processo de aprendizagem do indivíduo, passando para o grupo e finalmente para a organização:
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização” (…) O empenho e a capacidade de aprendizado de uma organização não pode ser maior que a dos membros que a compõem.” (p. 12).
Devido ao relevante papel desempenhado pela aprendizagem no contexto atual, alguns autores têm preferido denominar esta nova fase da economia de Economia da Aprendizagem (LASTRES & FERRAZ, 1999).
5. Etapas da gestão do conhecimento
Com base nos itens anteriores, é possível diferenciar três momentos importantes do processo de gestão do conhecimento: aquisição e geração do conhecimento; disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento; codificação do conhecimento ou construção da memória.
5.1. Aquisição e geração do conhecimento
Vocês não têm de inventar. Copiem. (Margareth Thatcher, em CAIXETA, 2000, p. 173)
Esta etapa inclui o conhecimento adquirido por uma organização e também o conhecimento que ela desenvolve. O conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém criado, mas apenas ser novidade para a organização. As empresas têm procurado enfatizar, através da criação de prêmios, a importância do conhecimento adquirido. Ressalta-se nesta categoria o prêmio “Ladrão do Ano” criado pela British Petroleum e concedido às melhores idéias no desenvolvimento de aplicativos e o prêmio “Não foi inventado aqui mas fui eu que consegui” criado pela Texas Instruments (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997) a criação do conhecimento organizacional representa a chave para compreender-se como as empresas japonesas inovam de forma contínua e incremental.
“O sucesso das empresas japonesas se deve à sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, que representa a capacidade da empresa em criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.”
NONAKA & TAKEUCHI (1997) ressaltam que, nas empresas japonesas, o foco de aprendizagem ocorre em todos os níveis da organização. Desta forma, habilidades e conhecimentos vão se transformando em competências, através dos verbos mobilizar, participar, aprender, comprometer-se. O conhecimento só pode ser criado por indivíduos mas a organização precisa apoiar os indivíduos criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento.
5.2. Disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento
A transferência do conhecimento envolve duas ações: transmissão e absorção. Se o conhecimento não for absorvido ele não terá sido transferido. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 123)
E como se transfere o conhecimento? Apesar de se ouvir através da mídia que o processo de globalização e a disseminação das tecnologias da informação e comunicação permitem a fácil transferência de conhecimento, observa-se que, ao contrário dessa tese, apenas informações e algum conhecimento podem ser facilmente transferíveis. Elementos cruciais do conhecimento, implícitos nas práticas de pesquisa, desenvolvimento e produção, não são facilmente transferíveis pois estão enraizados em pessoas, organizações e locais específicos. Somente quem tem este tipo de conhecimento é capaz de gerar inovações em produtos, processos e formas organizacionais. Assim, enormes esforços têm sido realizados para tornar novos conhecimentos apropriáveis, bem como para estimular a interação entre os diferentes agentes econômicos e sociais visando a geração de inovações (LEMOS, 1999).
Gerentes do conhecimento bem sucedidos perceberam que o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. Para isso, os parceiros precisam se reunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face. DAVENPORT & PRUSAK (1998) alertam que o compartilhamento do conhecimento exige confiança, que ele deve ser estimulado e recompensado e que o suporte da direção e recursos financeiros são fatores essenciais. GRATTON (2000) também é da opinião que a confiança é fundamental nos processos de transmissão de conhecimentos: os indivíduos precisam confiar uns nos outros e também na organização. Eles precisam sentir que serão recompensados de alguma maneira, o que não envolve necessariamente recursos financeiros.
A criação deste ambiente de confiança leva tempo e precisa ser estimulada pela empresa. Nesse processo, o papel da comunicação é crucial. Os trabalhos entre grupos distintos representam as melhores ocasiões para transmissão de conhecimentos pois é nas interfaces que surgem novas idéias. A revista EXAME “As 100 melhores empresas para se trabalhar”, edição 2000, mostra como a comunicação tem sido utilizada como uma poderosa arma na criação de ambientes propícios à aprendizagem, em empresas citadas como modelo.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998) a melhor maneira de uma organização transferir conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões face a face são de longe os mais importantes canais de transferência pois a transferência de conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal. Alem disso, é importante ressaltar que pessoas não podem compartilhar o conhecimento se não falam a mesma língua.
5.3. Codificação do conhecimento ou construção da memória
O objetivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisem dele. As tecnologias da informação e comunicação permitem uma maior codificação do conhecimento e, portanto, podem acelerar o processo de inovação e mudança. Mas alguns tipos de conhecimento não podem ser efetivamente codificados, pelo menos por escrito. POLANYI (1983) lembra que pode ser impossível reproduzir, num banco de dados ou documento, o conhecimento tácito: tente explicar em detalhes como nadar ou andar de bicicleta.
Para FLEURY & FLEURY (2000) a construção da memória organizacional refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história organizacional e deve incluir todas as experiências, tanto as bem sucedidas quanto as mal sucedidas. Essas informações podem auxiliar a aprendizagem e a tomada de decisões.
6. Pesquisa de campo
Buscou-se nesta pesquisa avaliar as práticas de gestão do conhecimento de empresas à luz das contribuições mais recentes sobre a natureza do conhecimento, da inovação, da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. O trabalho teve o objetivo de analisar o comportamento de empresas mineiras nessas matérias.
Para avaliar se as empresas que responderam à pesquisa têm características de organizações “que aprendem” ou organizações “competitivas”; foi selecionado, com base na literatura, um conjunto de quesitos considerados hoje como fundamentais para a efetiva gestão do conhecimento nas empresas. Neste conjunto estão incluídas questões que abordam a criação de ambientes de aprendizagem, aspecto fundamental para que os funcionários contribuam para o crescimento da empresa, dêem sugestões, sejam criativos, interajam com os outros membros da equipe, tratem melhor o cliente e, portanto, façam a empresa prosperar.
Para efeito de análise, os resultados foram agrupados nas três etapas características do processo de gestão do conhecimento, que são: aquisição e geração do conhecimento; disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento; codificação do conhecimento e construção da memória. Alguns dos quesitos selecionados atendem a mais de uma das etapas, mas, para efeito de análise, foram incluídos em apenas uma.
As perguntas selecionadas para avaliar a etapa de aquisição e geração do conhecimento versaram sobre o desenvolvimento de competências através de treinamento, o incentivo à participação dos empregados com idéias e sugestões na melhoria de processos e produtos, a abrangência do processo de aprendizagem, a relação da empresa com o ambiente externo e a postura explícita da empresa em relação à criação do conhecimento.
As questões selecionadas para avaliar a etapa de disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento incluíram a sistemática de elaboração da estratégia, o processo de tomada de decisão, a eficiência da comunicação interna, a estrutura organizacional e a postura explícita da empresa em relação ao compartilhamento do conhecimento. Segundo a literatura, estes fatores contribuem para a criação de um bom ambiente de trabalho, onde os funcionários se sintam parte de um único time e capazes de influenciar nas decisões que os afetam, e com isto se sintam seguros para o compartilhamento e a disseminação do conhecimento.
Para avaliar a etapa de codificação do conhecimento e construção da memória foram selecionadas questões relativas ao desenvolvimento de sistemas de informação, a forma de utilização dos resultados dos treinamentos dos empregados e os esforços para registro explícito do conhecimento.
6.1. Metodologia utilizada na pesquisa de campo
A metodologia utilizada na pesquisa de campo foi o survey com propósito exploratório. A pesquisa survey pode ser descrita como sendo a obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário (FREITAS et al. 2000).
Optou-se pela técnica de aplicação de questionário, partindo-se do princípio que este método permitiria a participação de um número expressivo de empresas, num prazo reduzido. O questionário foi composto de 36 questões, na maioria de múltipla escolha, dispostas em 6 (seis) blocos distintos. Foi feito inicialmente um pré-teste com executivos de três empresas, visando avaliar o questionário quanto a sua clareza, compreensão e lógica. Nesse pré-teste foi avaliado também o tempo de resposta, estabelecido em aproximadamente 20 minutos.
O presente artigo focaliza apenas os blocos 2, 3, 4 e 5 do questionário, que se referem a temas relacionados à gestão do conhecimento e à aprendizagem nas empresas. Os resultados completos são discutidos em outras publicações (VASCONCELOS, 2000).
6.2. População estudada
O survey foi realizado entre as empresas participantes do Programa de Pesquisa Aplicada à Indústria – PAI, desenvolvido numa parceria entre a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – FIEMG, através do Instituto Euvaldo Lodi – IEL, e a Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Minas Gerais – FAPEMIG. Essa parceria, criada com o objetivo de financiar bolsas para estudantes de mestrado e doutorado, foi a primeira de uma série de iniciativas da FIEMG visando o fortalecimento da pós-graduação no Estado. O Programa PAI tem as características principais de ser focado na capacitação de recursos humanos na pós-graduação, ter sido proposto pelo setor industrial mineiro e ser parcialmente patrocinado por ele. O Programa estimula a cooperação entre o setor de pesquisa e o setor privado e é regional, único no gênero no Brasil, unindo governo, setor empresarial e setor de pesquisa na busca da melhoria da competitividade da indústria mineira e do conseqüente desenvolvimento do estado de Minas Gerais.
A população estudada é constituída pelas empresas participantes do Programa PAI nos anos de 1998 e 1999, num total de 91 empresas e 144 alunos de cursos de pós-graduação. O número de alunos é superior ao número de empresas pelo fato de muitas delas participarem do Programa com mais de um aluno de pós-graduação. Várias empresas receberam, portanto, mais de um questionário. Os questionários foram enviados aos “coordenadores”, nome dado aos profissionais que eram os contatos dos alunos nas empresas, num total de 111, pois alguns deles tinham mais de um aluno sob sua coordenação.
7. Resultados
Do total de 144 questionários enviados, 85 (~60%) retornaram, preenchidos por 67 coordenadores de 56 empresas diferentes.
Os resultados da pesquisa serão analisados a seguir, divididos em dois grupos denominados de “pontos positivos” e “pontos para melhoria”.
7.1. Pontos positivos
Os resultados obtidos apontam que a maioria das empresas (65%) conta com ambientes propícios à criatividade ou está buscando criar ambientes favoráveis à conversão do conhecimento tácito para explícito, que possam propiciar o processo de aprendizagem, a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. Este comportamento está de acordo com as idéias de ARGYRIS (1999), que chama atenção para o fato dos indivíduos serem os responsáveis pela aprendizagem organizacional, cabendo à organização criar ambientes que permitam que esses indivíduos aprendam.
A maioria das empresas participantes da pesquisa (51%) está, na opinião dos respondentes, consciente da importância do investimento em treinamento para todos os empregados, como parte da gestão de recursos humanos e esforço de geração de conhecimento. Este resultado está de acordo com a terceira dimensão do modelo de FLEURY & FLEURY (2000), que aponta as atividades de treinamento e desenvolvimento como sendo uma das estratégias clássicas para a formação de competências nas empresas. Ressalte-se o número significativo de respostas (23%) de empresas que dedicam mais de 5% do tempo de cada empregado ao treinamento, o que equivale a cerca de 100 horas anuais, número bastante expressivo frente aos publicados por outros estudos similares. (FLEURY & FLEURY, 2000, apontam uma média de cerca de 40 horas).
Por outro lado, o investimento em treinamento é uma das características do grupo de empresas eleitas “As 100 melhores empresas para se trabalhar” pela revista EXAME em 2000. Nessa revista são mostradas empresas como a ArvinMeritor, eleita entre as dez melhores, que investe cerca de 145 horas de treinamento por empregado por ano. Registre-se o fato que, dentro do grupo de empresas estudado, estão três dessas cem empresas eleitas como sendo as melhores para se trabalhar no Brasil.
É interessante observar que, na visão da maioria dos respondentes (~61%), o processo de aprendizagem nas respectivas empresas é coletivo, partilhado por todos, sistêmico, condição essencial, segundo vários autores (STEWART, 1998, JASHAPARA, 1993, FLEURY, 1995, SENGE, 1990, CHOO, 1998), para o crescimento das empresas. Quanto à aprendizagem com o ambiente externo, constatou-se que a grande maioria das respostas (~75%) considera que a empresa monitora sistematicamente o seu ambiente externo, buscando mudanças no mercado, na tecnologia, na concorrência ou no produto, e está atenta a seus fornecedores, clientes, distribuidores, aos órgãos governamentais e até a seus concorrentes, em busca de novas idéias, fatores apontados por NONAKA & TAKEUCHI (1997) como sendo a origem do sucesso das empresas japonesas e por LEONARD BARTON (1998) como sendo essencias à geração de conhecimento nas empresas.
No que toca ao compartilhamento do conhecimento, cerca de 46% dos respondentes acham que a empresa prioriza o on the job training, onde, segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), os aprendizes aprendem com os seus mestres através da observação, imitação e prática conjunta, através da socialização, que é um dos modos de conversão do conhecimento (de tácito para tácito). Nessas empresas os indivíduos são incentivados a trocar e combinar seus conhecimentos através de telefonemas, reuniões e memorandos. Uma outra parcela (27%) respondeu que suas empresas disponibilizam recursos de correio eletrônico, internet, intranet e computadores em rede como forma de garantir o compartilhamento do conhecimento entre os funcionários. Este é geralmente o primeiro passo dado pelas empresas quando iniciam um processo de gestão do conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Uma terceira parcela (16%) dos respondentes acredita que o compartilhamento de conhecimento acontece de forma natural e aleatória entre os empregados. Essas empresas não estão sintonizadas com DAVENPORT & PRUSAK (1998) e GRATTON (2000) que alertam que o compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado, precisando de suporte da direção e de recursos financeiros.
Os resultados apontam para uma certa conscientização quanto à importância do trabalho participativo e do compartilhamento de informações. Cerca de 53% dos participantes responderam que as respectivas empresas elaboram suas estratégias de forma participativa, fator fundamental para se conseguir adesão e comprometimento. Este resultado está de acordo com FLEURY & FLEURY (2000) que enfatizam que a estratégia não deve ser privilégio de uma minoria pensante e precisa ser discutida nas várias esferas da vida organizacional, pois só através do trabalho participativo é possível obter o comprometimento dos funcionários com os objetivos organizacionais.
Quanto ao processo decisório, 49% responderam que ele é ágil, a burocracia é mínima e há grande divulgação das estratégias das empresas, de modo a permitir que os níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas, fato característico de organizações avançadas (THUROW, 1997). A parcela de cerca de 33% que respondeu que a média gerência tem autonomia para algumas decisões, sinaliza um início da descentralização do processo de tomada de decisão nessas empresas, necessário à criação de conhecimento numa base contínua.
As questões relativas à comunicação na empresa trouxeram resultados interessantes: enquanto 42% acreditam que a comunicação é eficiente em suas empresas e flui entre pessoas, áreas e níveis, uma parcela de 51% admite deficiências na comunicação mas declara já existir uma conscientização da sua importância na busca da criação de competências interdisciplinares, o que para SENGE (1990) e FLEURY & FLEURY (2000) é essencial para o estabelecimento de uma dinâmica de aprendizagem nas empresas. Estes resultados se mostram bastante promissores, já que a comunicação tem sido utilizada como uma poderosa arma na criação de ambientes propícios à aprendizagem, em empresas citadas como modelo (EXAME, “As 100 melhores empresas para se trabalhar”, 2000).
7.2. Pontos para melhoria
Verifica-se que, segundo as respostas dos coordenadores, a maioria das empresas (60%) está desperdiçando uma enorme fonte de idéias, representada pelo aproveitamento das sugestões dos funcionários. Essas empresas não dispõem de nenhum esquema organizado para incentivar, coletar e utilizar as sugestões dos empregados para melhoria de padrões, processos e produtos: os empregados contribuem com idéias de forma aleatória e espontânea. Apenas 29% dos coordenadores indicaram que suas empresas dispõem de esquemas organizados para a coleta de sugestões dos empregados.
No entanto, FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) mostraram que 1/3 das informações usadas pelas indústrias na solução de problemas é proveniente dos conhecimentos dos próprios funcionários. De fato, na edição 2000 da revista EXAME, “As 100 melhores empresas para se trabalhar”, verifica-se a tendência nas empresas eleitas de incentivar a participação dos funcionários através da valorização e premiação das boas idéias e a criação de um ambiente propício à criatividade.
Em outro quesito, apenas 24% dos coordenadores responderam que o conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da empresa através de seminários, relatórios, bate-papos, intranet e treinamentos internos. Para uma parcela significativa (~35%), não há obrigatoriedade de se expor os resultados dos treinamentos. Em outra parcela de respostas (35%), o funcionário sdeve apenas fazer um relatório descrevendo o conteúdo do treinamento e oportunidades percebidas.
Conclui-se que os treinamentos podem ser mais bem aproveitados no âmbito das empresas. Como ressaltam DAVENPORT & PRUSAK (1998) alguns tipos de conhecimento não podem ser efetivamente codificados, pelo menos por escrito, a transferência de conhecimento tácito geralmente exigindo intenso contato pessoal. Assim, a transferência pode acontecer através de uma parceria, uma relação de orientação ou uma relação de aprendizado, sendo algum tipo de relação de trabalho geralmente essencial. Portanto, as empresas devem encontrar formas complementares de compartilhamento do conhecimento obtido nos treinamentos, seja através de reuniões face a face, de cursos ministrados internamente ou outras. Tão importante quanto os esforços de treinamento devem ser os esforços de compartilhamento e documentação do conhecimento adquirido ou desenvolvido (CASSIOLATO, 1999 e TERRA, 2000).
Apesar da maioria das respostas indicar a estrutura funcional como a mais comum entre as empresas, observa-se uma parcela bastante significativa (~33%) que declarou estar buscando estruturas organizacionais mais inovadoras para privilegiar a criatividade e a capacidade de aprendizagem, através da maior interação entre setores. Essas empresas estariam buscando construir redes horizontais apoiadas no trabalho em equipe, derrubando as paredes funcionais, o que segundo THUROW (1997) considera uma característica de organizações avançadas.
Quanto à codificação do conhecimento, cerca de 33% das empresas declararam dispor de rotinas estabelecidas para registro do conhecimento dos empregados, mesmo do know how. Entretanto, uma outra parcela superior (~36%) declarou ter dificuldade em registrar o conhecimento através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura, o que, segundo MYERS (1996), representa a única forma do conhecimento produzir vantagem competitiva sustentável. Uma pequena parcela (~7%) declarou estarem as empresas apoiando os indivíduos criativos e proporcionando-lhes ambiente propício à criação do conhecimento, mas sem buscar registrar o conhecimento criado. Essas empresas não estão atentas ao desenvolvimento do capital estrutural, que é um dos componentes do capital intelectual da organização (STEWART, 1998 e EDVINSSON & MALONE, 1998).
O desenvolvimento de sistemas de informação ainda parece representar um desafio para a maioria das empresas. Entretanto, os resultados mostram preocupação e esforço (~42%) em solucionar esta questão. Cerca de 26% responderam que as empresas já dispõem de sistema integrado de gestão, com informações gerenciais e operacionais para apoiar as decisões em todos os níveis. Outros 26% dispõem de sistema de informação apenas operacional e os funcionários acessam a informação através de bases de dados.
É importante lembrar que os sistemas de informação são parte integrante do capital intelectual da organização, descrito em STEWART (1998), e apóiam a transformação do conhecimento individual em patrimônio do grupo. Esses ativos estruturais dão suporte ao compartilhamento, à transmissão e à alavancagem de conhecimentos.
8. Conclusão
Como visto na revisão bibliográfica, a gestão do conhecimento representa um conjunto de ações que visa orientar a organização inteira para a produção e a valorização do bem mais valioso da nova economia, que é o conhecimento. Ela busca descobrir formas de aproveitá-lo, difundí-lo, combiná-lo e de lucrar com ele (COHEN, 1999).
As evidências encontradas ao longo do trabalho nos levam a algumas reflexões finais:
- na visão da maioria dos respondentes, o processo de aprendizagem nas respectivas empresas é um processo coletivo, partilhado por todos, constituindo-se em um processo sistêmico. As empresas estão conscientes da importância de se investir em treinamento para todos os empregados como parte do esforço de geração de conhecimento e formação de competências. Além disto, os resultados apontam para uma priorização do trabalho participativo, do compartilhamento de informações e a preocupação com a melhoria da comunicação, fator fundamental para o estabelecimento de uma dinâmica de aprendizagem;
- os resultados encontrados apontam para o fato das empresas estarem atentas ao ambiente tecnológico em que estão inseridas, tanto no que se refere à relação com clientes e fornecedores, quanto à monitoração do ambiente externo e à participação em redes de conhecimento, fundamental ao processo de inovação. Vale lembrar que nos países desenvolvidos, a interação entre o setor de pesquisa e o setor empresarial faz parte da estratégia das empresas na gestão do seu conhecimento, o acesso às fontes externas de conhecimento representando parte importante dessa estratégia;
- as empresas participantes da pesquisa estão, em grande parte, comprometidas em criar ambientes propícios à gestão do conhecimento.
Não se pode esquecer entretanto que todas as empresas participantes desta pesquisa fazem parte de um programa de cooperação entre universidades e empresas e portanto já estão, a priori, sensibilizadas para a importância do processo de inovação. Justifica-se desta forma seu maior empenho no campo da gestão do conhecimento.
Apesar dos resultados bastante animadores, considera-se que ainda são grandes os desafios que esses industriais tem a enfrentar nesse campo, sendo a conversão de novos conhecimentos em novos produtos um processo extremamente complexo que exige conhecimentos de várias fontes, tanto internas como externas às empresas.
De modo geral, conclui-se que as empresas precisam fortalecer os múltiplos canais de compartilhamento e de registro do conhecimento e aproveitar melhor os seus “patrimônios internos”, representados pela experiência dos próprios funcionários.
Referências Bibliográficas
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(Originalmente publicado no II Workshop de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento, realizado em Florianópolis, 3-5 de outubro, 2001. Reproduzido com autorização das autoras.
