Numa entrevista recente, Whoopie Goldberg descreveu como conseguiu o seu primeiro espectáculo em Nova Iorque. Whoopie estava a actuar num clube nocturno e (o realizador) Mike Nichols estava na audiência. Ele foi aos bastidores e ofereceu-se para criar um espectáculo para ela num teatro da Broadway. Ela disse que não sabia se era boa ideia. E se ela não fosse suficientemente boa? Mike perguntou-lhe se ela alguma vez tinha tido más actuações ao que ela respondeu “Claro!”. A sua resposta foi “Então não há problema! Apenas terá uma má actuação na Broadway.“
Pessoalmente, considero a resposta brilhante!
O medo do fracasso é um dos maiores obstáculos ao sucesso. Apesar disso, todas as grandes conquistas são antecedidas por muitos fracassos. O que interessa são as lições que se aprendem através dos erros, a forma como são aplicadas em tentativas futuras, e a velocidade com que se reage.
Os grandes líderes sabem que isto é verdade. Tom Watson, Sr., fundador da IBM parece ter dito “A forma de aumentar a sua taxa de sucesso é dublicar a sua taxa de fracassos.” Um dos meus clientes, um experiente executivo numa empresa da Fortune 500 concorda: “Eu digo às minhas pessoas para cometerem pelo menos dez erros por dia. Se não cometerem tantos erros por dia, é porque não se estão a esforçar o suficiente.”
Mas, como nós, seres humanos, detestamos fracassar… Por isso, às vezes, precisamos de um pequeno incentivo para ultrapassar esse medo. É aqui que os líderes podem intervir…
A directora geral de uma companhia de seguros, preocupada com o facto da sua equipa de vendas ter tanto medo de fracassar que hesitava correr riscos, mesmo que calculados, aproveitou uma reunião de equipa para intervir. Colocou duas notas de $100 na mesa e relatou o seu mais recente fracasso, bem como a lição que com ele aprendeu. De seguida desafiou os restantes a narrar um fracasso maior e a ganhar os $200. Quando ninguém se aventurou, ela agarrou o dinheiro e disse que iria repetir a oferta todos os meses, nas reuniões de equipa. A partir do segundo mês, a directora nunca mais conseguiu manter o dinheiro e, há medida que as pessoas discutiam os seus fracassos, o departamento de vendas tornou-se mais bem sucessido, quadruplicando os seus lucros no espaço de um ano.
“Falhar não é um crime. Não aprender com o fracasso é”, disse Walter Wriston, o antigo presidente da CitiCorp. Mas pode ser difícil para as pessoas numa organização terem uma discussão genuína sobre fracasso sem incluir culpabilização e racionalização. Para facilitar este tipo de conversa produtiva, o Exército dos Estados Unidos (U.S. Army) desenvolveu as After Action Reviews. As AARs são agora usadas por organizações em todo o mundo para ajudar os seus empregados a aprender com os seus enganos, prevenir erros futuros, e encontrar novas soluções para os problemas.
Basicamente, o processo de AARs reúne pessoas envolvidas num determinado projecto ou evento e coloca-lhes estas questões:
- O que se esperava que acontecesse?
- O que realmente aconteceu?
- A que se deveram as diferenças?
- O que aprendemos? (O que faremos diferente da próxima vez?)
As organizações que procuram aumentar a inovação também estão a encontrar formas de encorajar ou mesmo recompensar os erros. A Divisão de Fibras Téxteis da DuPont atribui semestralmente o “troféu do fracasso”. Os esforços não sucedidos devem ter sido éticos, rapidamente reconhecidos como erros, e devem ter servido para aprender. Du Pont reconhece que as perpectivas e o conhecimento vêm tanto do fracasso como do sucesso. Entender o que não funciona pode ser pelo menos tão importante como entender o que funciona, especialmente se estes erros forem revelados no início do projecto quando ainda poucos recursos hão sido alocados.
No coração da criatividade estão a tentiva e erro. As primeiras tentivas de Thomas Edison para criar o filamento certo para as lâmpadas foram um fracasso abismal. Ele tentou milhares de outros materiais – sem sucesso. Um colega perguntou-lhe se ele sentia que o tempo havia sido desperdiçado, dado que não havia descoberto nada. “De forma alguma”, Edison terá dito. “Descobri um milhar de coisas que não funcionam.”
E você? Teve alguns fracassos interessantes recentemente?
Há coisa de poucos anos a DuPont estava comemorando sua patente de número 7 milhões! Perguntei a um funcionário da mesma como era possível. Respondeu-me, cheio de orgulho: Ora são mais de 200 fábricas em todo o mundo, centenas de outros acordos com universidades e laboratórios de R&D.
A DuPont deve ter Gestão de Conhecimento em seu DNA!
Quando se resolve criar um “troféu do fracasso” a sinalização não é que persigas o erro e sim que continues a perseguir o sucesso apesar dos fracassos inerentes ao processo de busca.
É realmente difícil vencer a barreira psicológica que nos foi incutida durante toda a vida.
O icone maior da criatividade é o Thomas Edison, mas tem aí também um bocado de “The Halo Effect”. Já li que quem inventou primeiro a lâmpada elétrica de filamento foi um inglês chamado John Swan, só que ele não conseguiu vender seu invento pois Londres tinha uma invencível companhia de iluminação à gás.
A questão do erro é-me muito querida, Ferdinand. E curiosamente ainda ontem estive a falar sobre esse tema com uma grande associação empresarial portugesa. Todos parecem concordar que em Portugal há uma grande preocupação com a partilha de experiências a não ser que sejam sucessos. No entanto, assisti ao mesmo comportamento em Inglaterra e penso que, regra geral, este é o comportamento que domina a forma de estar das pessoas nas organizações.
Há excepções de empresas que conseguiram introduzir práticas e moldar a sua cultura para que os erros sejam abraçados (não encorajados, mas respeitados e ecoados como fonte de aprendizagem). E isso é fantástico!
Todos deveríamos aprender com essas empresas.
A propósito, encontrei um site muito engraçado que me deu umas ideias interessantes sobre como poderia ser usado pelas empresas no âmbito da gestão de conhecimento. Chama-se Mistake Reports. Vale a pena ver!