A globalização, o avanço tecnológico, as mudanças de valores e estilos de vida e as alterações legislativas condicionam a evolução dos mercados, fazendo com que a gestão empresarial em contextos de negócio interdependentes, complexos e dinâmicos seja um desafio multidimensional para as organizações de qualquer dimensão e setor de atividade.
Recentemente, tive a oportunidade de discutir com colegas e clientes sobre as principais inquietações para fazer face aos desafios colocados pelo mercado (nacional e internacional) no contexto económico atual.
A conclusão do encontro centrou-se na dificuldade em disponibilizar tempo para processar o enorme volume de informação e dados, obter os recursos requeridos para inovar, desenvolver novas competências e o modelo mental necessário, e criar o contexto favorável para a experimentação e a adoção de novas práticas e ferramentas.
Há dois aspetos chave nesta conclusão, que gostaria de explorar neste post. O primeiro é que o “core business” e o volume de informação e dados (cada vez maior) exige todo o tempo que os empresários e gestores conseguem disponibilizar para a gestão das suas empresas, especialmente se não estão estruturadas para a competitividade global. O segundo aspeto chave é que ter o modelo mental necessário facilita “olhar” para as organizações como sistemas vivos, e para saber “olhar” desta forma é necessária uma mudança, ao nível individual, na forma de pensar e de entender a dinâmica organizacional por parte de todas as pessoas, desde o nível estratégico até o nível operacional.
Gerir “organismos vivos” não é uma tarefa de “super-heróis” mas sim de grupos de pessoas com a motivação, as competências e o compromisso necessário para operarem num contexto que muda mas que é favorável à participação eficaz e com o hábito de inovar. E é por isto que são necessárias novas abordagens para melhorar a eficiência e eficácia operacional ao nível individual e organizacional. Em paralelo, estas abordagens sustentam a visão partilhada da organização e uma cultura orientada para os resultados, a aprendizagem e a melhoria contínua.
A minha motivação para escrever este post é partilhar convosco algumas reflexões sobre as condições a criar (ou reforçar) para atender estes dois aspetos chave através de abordagens baseadas em processos e centradas nas pessoas.
As abordagens baseadas em processos permitem ter uma visão horizontal dos processos de trabalho, facilitando a:
- Compreensão de como e quanto cada atividade contribui para os resultados e a identificação de áreas de melhoria;
- Identificação:
- das fronteiras da organização na cadeia de valor;
- dos requerimentos dos clientes e a sua interação com os diferentes pontos da organização;
- das necessidades de formação e de desenvolvimento do capital humano,
- de necessidades de sistemas de informação,
- Monitorização dos processos, e
- Comunicação interna entre as pessoas, as equipas e as unidades organizacionais envolvidas na sua execução.
Neste ponto, os dashboards têm um papel fundamental para fomentar a partilha de informação/resultados, a modelação dos comportamentos de trabalho esperados e o apoio para a tomada de decisão e governança organizacional.
Cabe destacar que quando a gestão de uma organização está baseada em processos, cria-se uma estrutura eficiente para gerir os relacionamentos com todos os seus stakeholders (trabalhadores, clientes, investidores, parceiros). E é esta estrutura que serve de “berço” para a mudança do modelo mental, especialmente quando também se centra nas pessoas (gestores e operacionais).
Proposta preliminar
Os processos centrados nas pessoas promovem a participação, o trabalho colaborativo, a responsabilização, e o compromisso com os resultados. Para que os líderes e gestores de hoje possam melhor compreender a dinâmica das interações das componentes das suas organizações, é necessário o exercício da liderança participativa, para dessa forma alinhar a inteligência coletiva com os desafios chave da organização e com o desempenho global esperado.
O exercício da liderança participativa define novas competências para pôr em prática o pensamento sistémico na análise da informação do meio envolvente, na formulação de estratégias, na monitorização dos resultados e na disponibilização das lições aprendidas às equipas operacionais.
Para concluir, destaco que na disponibilização das lições aprendidas, a organização se torna progressivamente “mais ciente” da sua ação e conhecimento coletivo, fomentando a inovação para adaptar-se às mudanças constantes do seu meio envolvente.
Mas será assim a realidade, ou será – “Abordagens baseadas em requisitos identificados numa reunião sem ter em conta os processos, e focadas nas tecnologias”. Há quem já contrarie a a tendência, mas estatisticamente quantas abordagens seguiram o caminho mais eficiente?
Ainda não é uma realidade generalizada e não tenho conhecimento de estatísticas relativas à adoção integral deste tipo de abordagens. Contudo, já existem organizações que estão sensibilizadas para a implementação gradual da dinâmica ágil e para a utilização de métodos e técnicas mais participativas que apoiem à tomada de decisão. O objetivo é operarem num paradigma diferente, mais focado na criação de valor end-to-end e no modelo de que as organizações são “sistemas vivos e não máquinas”. Esta mudança exige uma transformação interna que envolve aspetos culturais, processuais e o desenvolvimento quer da liderança quer das capacidades internas para a inovação e a melhoria contínua.