Apesar de oferecerem funcionalidades e casos de utilização que muitas organizações ainda só agora começam a perceber, as redes sociais corporativas (enterprise social networks, ESN) ainda não atingiram o potencial que tanto entusiasmou muitos de nós há uma década atrás. Porquê? Porque ainda que as grandes organizações tenham lentamente começado a reconhecer e a investir nas suas estruturas informais, como sejam redes, comunidades e equipas distribuídas, elas permanecem agarradas à gestão hierarquizada como meio formal de coordenação de trabalho. As redes sociais corporativas tornaram-se assim, muitas vezes, plataformas de comunidades e conversação adjacentes – e não centrais – ao trabalho.
Ao longo do tempo, as redes sociais corporativas foram passando de conteúdo à comunicação, à conexão, à colaboração. Eu espero que a próxima fase de desenvolvimento também se foque nas capacidades – por outras palavras, que as redes sociais corporativas sejam usadas para ajudar os colaboradores a identificar, definir e desenhar as principais capacidades digitais que serão os tijolos da empresa futura, emergente e conectada.
Como dizia Buckminster Fuller, “nunca se mudam as coisas lutando contra a realidade existente. Para mudar algo, construa um modelo novo que torne obsoleto o atual.”
Ao invés de tentar mudar toda a organização, concentre a energia e a atenção naqueles que têm vontade e tente apoiar o emergir da futura empresa de dentro da antiga. Por outras palavras, encontre áreas onde haja serviços e formas de trabalhar conectados e digitais, mapeie-as, ligue-as, apoie-as e proteja-as até que estejam suficientemente fortes para sobreviver a força gravitacional da burocracia. Isso não significa que deixar o resto da organização a secar na videira – na realidade, quanto mais visível for o crescimento da futura empresa, mais provável será que outras pessoas e funções se queiram juntar ao rápido caminho da mudança.
Há três áreas chave para as quais muitas organizações não têm consciência situacional para procurar uma efectiva transformação digital, e que as mantêm na categoria dos investimentos baseados em palpites, da fragmentação e da duplicação de esforços:
- que capacidades digitais temos, onde é que elas se encontram e quais são as lacunas?
- onde está o nosso talento digital, e de que é que precisamos para o desenvolver no futuro?
- quais são os processos “avariados” que nos estão a atrasar, e onde está a possibilidade de automação?
Isto é importante não só porque precisamos de melhores capacidades digitais nas nossas organizações atuais, mas também porque a empresa futura irá provavelmente estar estruturada em torno de arquiteturas mais flexíveis, orientadas ao serviço, e cuja coordenação não depende de uma gestão manual e baseada nas pessoas.
Para mim, estamos a deixar para trás uma era em que as organizações são uma coleção de processos mandados e manuais cujos produtos se relacionam por uma hierarquia de gestão vertical. Avançamos para uma estrutura lateralmente conectada onde os processos se tornam serviços, muitos dos quais serão automatizados, e agrupados por uma plataforma de serviço que representa os objetivos, as regras e a propriedade intelectual das organizações. Em vez de um organigrama fixo, precisamos de um mapa flexível, que reflita em tempo real a forma como as várias equipas e serviços se combinam para criar valor.
Isto não é só uma questão de design e arquitetura organizacionais, mas também de experiência dos colaboradores (employee experience). É verdade (e eventualmente até um cliché) dizer que a melhor experiência dos clientes deriva da melhor experiência dos colaboradores. Mas a experiência dos colaboradores não são interfaces, mobiliário e matraquilhos. É criar um ambiente onde as pessoas possam realizar o seu melhor trabalho, em equipas ágeis e flexíveis que procuram alcançar um objetivo comum. É sair do caminho e remover os obstáculos à criação de valor, incluindo (infelizmente, demasiadas vezes) maus gestores, controladores, que não acrescentam valor ao trabalho das suas equipas.
A rede social corporativa e o local de trabalho digital (digital workplace) podem e devem estar no centro dos esforços de transformação digital, e este é precisamente o tipo de cenário de utilização, relevante e motivador, que tantas vezes falta para a sua adoção. Há coisas simples que podemos fazer, tal como usar as redes sociais corporativas para encorajar os colaboradores a reportar processos que os atrapalham. Por exemplo, existe o caso famoso da Hootsuite que contratou um czar de processos “avariados” com um mandato para que fosse pela organização, identificasse processos estúpidos e orientasse a atenção das camadas mais seniores para a correção ou substituição desses mesmos processos.
Mas também precisamos de ser melhores no mapeamento da organização digital emergente. Na Postshift usamos três tipos principais de dados de entrada para este mapeamento:
- chatbots nos espaços / canais de trabalho, para gentilmente colocar questões em troca de ajudar as pessoas a encontrar o que precisam, criando assim uma imagem das capacidades digitais locais, do talento, dos processos “avariados” e das barreiras;
- dados de utilização das redes sociais corporativas e outras ferramentas digitais, para identificar áreas de grande experiência ou interesse;
- mergulhar nas equipas, uma de cada vez, para criar uma imagem detalhada de como as melhores equipas trabalham, identificar áreas com novas capacidades e talentos, e também as ajudar a reimaginar o que fazem em termos de serviços e interfaces, e não só em termos de gestão de processos.
Os mapas ou catálogos de capacidades organizacionais ou de talentos individuais ou de equipas são úteis ao nível local e de equipa; mas quando se agregam ao nível do departamento, também podem ajudar áreas de negócio a repensar a organização de cadeias de valor e a melhor ligação entre equipas, bem como identificar espaço para maior automação e mobilidade de talento. Ao nível organizacional, estes mapas podem ser extremamente úteis para alinhar a estratégia de talento e o plano de recrutamento às reais necessidades do negócio. Podem também dar uma perspetiva de topo das capacidades que podem ser combinadas para criar novos produtos e serviços, bem como apontar lacunas que devem ser preenchidas. Finalmente, também podem informar o investimento digital e a inovação do modelo de negócio.
Claro que isto não é apenas um processo de descoberta de baixo para cima. A mesma abordagem pode ser usada desde o topo para definir a capacidade estratégica e os objetivos de talento, e direcionar o desenvolvimento de nova capacidade e a contratação local.
Para as partes da organização mais fluentes no digital e mais ambiciosas, um mapa que mostra os contornos de uma empresa futura e onde as novas capacidades digitais se estão a desenvolver pode encorajar a conectividade, o co-desenvolvimento e o apoio mútuo; mas também pode ajudar a navegar a futura empresa que emerge de uma forma que os organigramas formais não conseguem.
E, para terminar, ao colocar medidas em torno da capacidade digital e dos objetivos do talento, e depois perguntar aos colaboradores como a organização está em termos de melhoria contínua, é possível construir uma avaliação em tempo real de como a transformação digital está a avançar e onde é que os esforços de melhoria podem ser mais bem aplicados.
Sobre o autor: Lee Bryant é cofundador da Postshift, uma empresa de tecnologia e consultoria que ajuda as organizações a transformar as suas estruturas, a sua cultura e as suas práticas para dar resposta aos desafios e oportunidades criadas pela economia digital.
Nota: Texto traduzido por Ana Neves a partir do texto originalmente publicado em inglês no blog da Postshift. Tradução realizada com permissão do autor, Lee Bryant.
