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Como criar e manter Intranets e Plataformas Sociais Corporativas de sucesso

O sucesso de uma intranet ou plataforma social corporativa depende tanto das decisões tomadas durante a sua conceção como do que é feito depois da sua disponibilização à organização. A escolha da equipa de projeto e do software de base, o plano de conteúdo, a avaliação da atividade e do impacto, e as questões culturais e de liderança: estes são alguns dos elementos que determinam o sucesso das plataformas sociais corporativas, e foram tema de vários episódios do podcast KMOL.

Depois de ter partilhado as respostas de João Baptista, Jaap Linssen, David Bernal Manero e Rachel Happe nos episódios focados nas vantagens das plataformas sociais corporativas, trago agora as respostas de outros cinco experientes profissionais nos episódios dedicados aos aspetos que influenciam o sucesso dessas mesmas plataformas.

O que é mais importante considerar no momento de escolher a ferramenta para a nova intranet ou plataforma social corporativa?

James Dellow
James Dellow

Uma das coisas mais importantes a considerar na escolha de uma nova intranet ou ferramenta social corporativa é a abordagem a adotar para fazer essa escolha.

De um modo geral, as pessoas tentam comparar as opções com uma lista de especificações. Reune-se um comitê para discutir os requisitos e faz-se uma lista de compras que separa os itens obrigatórios dos que são desejáveis. Ainda vejo pessoas que olham para isto como um projeto para um website, construindo wireframes e mockups.

Embora uma abordagem orientada a especificações ainda possa ter o seu lugar, eu diria que a sofisticação e diversidade de soluções para digital workplace torna mais eficaz uma abordagem centrada no utilizador e baseada em casos de uso. Recomendo-a por vários motivos.

Em primeiro lugar, significa que pode ter uma posição agnóstica em relação à tecnologia e considerar uma gama mais ampla de produtos e soluções. Se fizer a seleção com base em wireframes, o resultado será uma intranet tipo website.

O outro benefício é que uma lista de especificações do tipo "deve suportar @mentions" não tem significado para stakeholders ​​não-técnicos e pode levar à eliminação de uma boa solução simplesmente porque responde a esse requisito de forma diferente.

Mas também é difícil especificar a funcionalidade de forma a refletir o fluxo de trabalho. Considere a ideia de anexar um documento. Numa solução como o Teams, há uma grande complexidade que acontece nos bastidores representando muitas ações simultâneas na plataforma Microsoft 365. A partilha de um documento no Teams é totalmente diferente de, por exemplo, numa ferramenta como o Slack. Mas as pessoas tentam transformar essa tarefa numa curta frase na lista de requisitos.

O mercado de ferramentas sociais corporativas também é hoje muito diferente do que era há uma década. Temos soluções dedicadas para digital workplace que vêm com recursos e integrações pré-construídos e alguns deles oferecem suporte à costumização através de configuração ou desenvolvimentos ligeiros. Isso significa que, comparativamente com o passado, podemos agora optar por uma abordagem mais ágil para a seleção de fornecedores.

Acho que nenhuma das abordagens está errada, mas a escolha que fizer pode orientar a sua organização para diferentes tipos de soluções.

Resposta de James Dellow, consultor australiano que se dedica à análise de ferramentas para ajudar as organizações a escolher e tirar partido deste tipo de tecnologias sociais. Esta resposta enriqueceu o episódio 5 - Como Escolher o Software da sua Intranet ou Plataforma Social Corporativa.

Qual o papel da comunicação interna e do conteúdo para o sucesso das intranets?

Bruno Amaral
Bruno Amaral

Ter um canal de comunicação interno só para ter, é perder a oportunidade de o tornar relevante para quem faz parte da equipa.

Há um segredo que toda a gente sabe: as intranets e as outras plataformas de comunicação social interna têm um problema de relevância.

A maioria dos colaboradores recorre a elas para colocar em marcha processos internos com os Recursos Humanos e o objetivo não é esse. Não é fomentar o corporativismo e respeito pelos processos: o que se quer destes canais de comunicação é que solidifiquem a cultura da empresa e nos movam a agir para o bem comum. A função das equipas de comunicação interna passa por identificar quais são esses fatores de motivação e, sabendo quais são, podemos usá-los para que a toda a empresa se alinhe com os objetivos de negócio.

Se conseguirmos esse ponto da atenção das pessoas, podemos passar para o passo seguinte que é criar condições para que possam agir alinhados com os objetivos de negócio.

O último nível, passa por otimizar esse segundo passo. Queremos que as pessoas precisem do mínimo esforço possível para tomar decisões e para executar ações neste ambiente digital.

E deixem-me sintetiza desta forma: o objetivo é compreender o público interno e descobrir como tornar os objetivos da empresa nos objetivos dos colaboradores, e conseguindo isso, otimizar ao máximo o trabalho do dia-a-dia.

Resposta de Bruno Amaral, estratega digital, que atualmente divide o seu tempo entre o Grupo EDP onde trabalha e a Universidade de Lisboa onde dá aulas no Mestrado de Comunicação e Estratégia Digital. Este contributo aparece no 6º episódio do podcast KMOL - Conteúdo de Qualidade na sua Intranet.

Quem deve fazer parte da equipa responsável pela manutenção da plataforma social corporativa?

Não é raro ver a implementação de intranets ou plataformas sociais corporativas avançar como um projeto de TI, talvez com alguma participação marginal das funções de RH e comunicação que são incluídas e orientadas para a gestão da mudança.

Catherine Shinners
Catherine Shinners

Mas mesmo com um esforço robusto de gestão da mudança, processos organizacionais chave como a comunicação de colaboradores, comunicação de liderança, comunicação de equipas de projeto, e formação e desenvolvimento, são processos que parecem não ter mudado muito desde o final dos anos 90. Basta pensar em todos os emails enviados em cascata nas organizações, ou as newsletters enviadas por email que quase não se leem, e muitas comunicações por Power Point.

Assim, as equipas de RH e comunicação podem não entender o poder das ferramentas que estão para ser implementadas e que irão ajudar a equipa a criar formas mais dinâmicas e atuais de envolver os colaboradores. Se a nova intranet for entendida como um projeto primariamente de TI, os líderes de RH, comunicação e negócio podem não entender que quando o papel da tecnologia começa a chegar ao fim, o verdadeiro trabalho de otimização da produtividade e do employee engagement está apenas a arrancar.

Assim, um bom primeiro passo é a criação de uma equipa multidisciplinar que obviamente inclua as equipas de TI, mas também comunicação interna, colaboradores dos recursos humanos com responsabilidade por aumentar e manter o employee engagement. Líderes de aprendizagem e desenvolvimento também é bom incluir, e talvez alguma representação de um gabinete de gestão de programa, se a sua organização tiver um.

É mesmo vital que o planeamento e alinhamento quanto a objetivos estratégicos mais amplos sejam incluídos nas métricas para o sucesso das intranets e plataformas sociais colaborativas. Se esses objetivos não forem identificados e medidos, à medida que o projeto se desenvolve, as organizações podem perder a oportunidade de se focarem e alinharem quanto aos objetivos. O risco é que seja disponibilizada uma nova tecnologia entendida pelos stakeholders como "apenas mais uma plataforma", levando a uma fatiga de mudança e a uma adoção e utilização abaixo das expetativas.

Resposta de Catherine Shinners, fundadora e diretora principal da Merced Group, e convidada do episódio 7 - Quem Deve Estar na Equipa de Criação e Gestão de uma Intranet.

Porque é que as organizações se devem comprometer com a avaliação das suas plataformas sociais corporativas?

Luis Suarez
Luis Suarez

Ao falar com diferentes organizações ao longo dos anos, uma das coisas que lhes tenho dito é que é sempre precisa uma oportunidade de ver e avaliar o nosso sucesso nos esforços de gestão de mudança. E uma das áreas principais para se conseguir isso é através da análise de dados.

Sei que há muitas pessoas que pensam que a análise de dados é apenas uma obsessão com métricas e medições, mas é muito mais do que isso. A análise de dados dá-lhe a oportunidade de entender totalmente o que se passa, dá-lhe a capacidade de ouvir as conversas, entender quem diz o quê e para quê, e acaba por lhe permitir analisar se o que está a fazer está a ter o impacto de que falei anteriormente.

Assim, a análise de dados ajuda a colocar as perguntas difíceis sobre como melhorar as coisas. E quando começa a pensar em medir, o valor não está só no que os dados podem mostrar mas nas histórias que se podem construir à sua volta.

A análise de dados dá-lhe a oportunidade de reforçar as coisas boas que sabe que estão a funcionar e corrigir as que não estão. Assim, para todas as iniciativas de gestão de mudança em curso, as organizações devem ter a capacidade de analisar o nível do seu impacto. E a forma mais eficaz de o fazer é através de data analytics.

Assim, se trabalha numa organização que já utiliza as ferramentas digitais há algum tempo e ainda não tem uma solução de analytics para a ajudar a entender e derivar sentido do que se passa, esta seria a oportunidade perfeita. Porquê? Porque, por causa da pandemia, estamos todos a trabalhar de forma distribuída; já não trabalhamos no escritório, trabalhamos em qualquer local em que tenhamos oportunidade de trabalhar.

A pasta de dentes saiu do tubo e já não há forma de a voltar a meter lá dentro. Assim, se quiser avaliar o sucesso dos esforços em torno da sua intranet ou plataforma social corporativa, use data analytics para melhor entender o que se passa na sua organização.

Pode dar alguns exemplos de métricas a que uma organização deva dar atenção?

Na área da adoção destas ferramentas digitais ou da adaptação digital, como lhe prefiro chamar, a minha preferida é quando podes usar analytics para entender quem são os peritos e onde é que eles estão; com quem estão ligados; com que grupos de pessoas passam o tempo; a que comunidades pertencem; porque é que colaboram da forma que colaboram; onde estão os seus champions, os seus embaixadores, os seus evangelistas, ou seus defensores; onde está o exército de pessoas que pode mesmo trabalhar consigo à medida que tentam a transição para uma nova forma de trabalhar através das ferramentas digitais. Assim, a análise de dados irá criar uma oportunidade para entender onde as conversas estão e onde estão os peritos por trás dessas conversas.

O outro exemplo vem das ideias do Dave Snowden, um dos meus pensadores preferidos na área da gestão de conhecimento e da complexidade, e que fala da oportunidade de criar e inspirar uma rede humana de sensores, especialmente no atual tempo de pandemia. E dessa forma eventualmente perceber aquilo de que as pessoas estão a falar, o que estão a ouvir e como interagem umas com as outras para que se consiga perceber as conversas que estão a ter lugar.

Assim, uma métrica interesse é usar os dados para entender sobre o que é que as pessoas estão a falar, o que estão a sentir, quais são as suas emoções, o tipo de trabalho que estão a fazer, será que se sentem assoberbados, ou stressados ou esgotados, ou será que se sentem entusiasmados com a oportunidade de perceber como podem transformar a organização.

Por isso, esta é uma métrica interessante que nos dá uma ideia do que se passa na organização. Pode considerá-la como uma vista rápida sobre o pulso da organização. Tradicionalmente, isto era feito através de um questionário aos colaboradores, habitualmente uma vez por ano ou até trimestralmente. Isso definitivamente já não faz sentido nos tempos extraordinários em que vivemos. É necessário fazê-lo em tempo real e a forma através da qual o podemos fazer é através de analytics: perceber o pulso da organização, o que preocupa a organização, o que entusiasma a organização e os colaboradores em termos do que estão atualmente a fazer.

O terceiro exemplo relaciona-se com governança. Em princípio, quando está a realizar estas iniciativas de adaptação digital tem um modelo de governança forte e robusto mas questão é: as pessoas entendem o que se espera do modelo, está a dar às pessoas boas orientações para que se rejam por elas ao usar as ferramentas.

Assim, uma das vantagens deste tipo de métricas é que podemos usar os dados para entender o quão bem aplicado é o modelo de governança. Por exemplo, os espaços que criou estão a ser bem administrados, bem facilitados, abusados para propósitos e utilizações para os quais não foram criados.

Através da análise de dados tem uma oportunidade de entender se o seu modelo de governança está a ser posto em prática pelos vários profissionais de conhecimento e garantir que eles entendem se estão, ou não, a fazer uma utilização responsável das ferramentas de forma a conseguir extrair o máximo delas.

Esta resposta e a anterior foram dadas por Luis Suarez, business developer e consultor de transformação digital e análise de dados na panagenda. Ambas as respostas surgiram no contexto do oitavo episódio do podcast KMOL sobre Como Avaliar a sua Plataforma Social Corporativa.

No que diz respeito à cultura organizacional, qual é o principal desafio que as organizações enfrentam no momento de disponibilizar uma nova plataforma social?

Lee Bryant

Acho que o maior desafio cultural ao lançar uma nova plataforma social é convencer as pessoas de que este é um lugar onde o trabalho deve acontecer, e não apenas um lugar onde elas podem falar sobre trabalho.

Se se pedir às pessoas que façam o seu trabalho de maneira tradicional mas que também encontrem tempo extra para colaborar numa plataforma social, normalmente a adoção irá será prejudicada, porque estamos pedir algo adicional.

Para mim, a melhor abordagem é o que chamamos de colaboração in-the-flow, ou seja, a colaboração que acontece em torno da realização do trabalho, em vez da colaboração above-the-flow onde as pessoas têm de parar de trabalhar para ir à plataforma social partilhar resultados com os colegas.

E, claro, penso que o que mais influencia a visão que os colaboradores têm da plataforma social como séria, como parte do seu trabalho, é o comportamento dos seus chefes e líderes. Se os líderes não estiverem na plataforma, a partilhar, a discutir e a resolver questões de trabalho com os seus colaboradores, então mais vale aceitar que a plataforma não se irá tornar uma plataforma de trabalho; ela será apenas um lugar de comunicação.

Por isso, penso que deve partir de onde está, o que significa fazer o trabalho de hoje um pouco melhor, de forma mais eficaz e mais conectada, usando as funcionalidades e as possibilidades das plataformas sociais, antes de pensar na verdadeira transformação do trabalho, tornando-o mais automatizado ou mais digital.

Para dar um exemplo: acho que a maior parte do trabalho de hoje ainda gira em torno de reuniões, e-mails e processos mal desenhados, alguns dos quais totalmente manuais e alguns que ainda usam ferramentas corporativas antiquadas. Se reconhecermos que, na verdade, as reuniões e os e-mails são em grande parte uma perda de tempo, certamente um grande sugador de tempo para os colaboradores, e que a maior parte do que lá se passa poderia ser alcançado mais rápido e melhor no Microsoft Teams, no Slack, ou noutra rede social corporativa, podemos poupar muito tempo aos colaboradores, tempo esse que podem usar para atividades geradoras de alto valor para a organização.

Mas para fazer isso, os diretores precisam de exemplificar a mudança e liderar lá na frente. Ao fazê-lo, podem também usar a sua posição de nós altamente conectados na rede para partilhar informações, ou links, ou artigos, que ajudem a equipa mais alargada a entender os seus objetivos e a alinhar o seu trabalho com eles. E, na minha experiência, se conseguir que isto aconteça e se conseguir transformar os líderes e diretores em verdadeiros exemplos na nova plataforma social, a adoção tornar-se-á um círculo virtuoso de economia de tempo e melhoria do trabalho, e a sua organização estará no bom caminho para uma mudança bem-sucedida para o digital workplace. Mas se não conseguir que isto aconteça, a adoção vai certamente passar por dificuldades.

Resposta de Lee Bryant, cofundador da Postshift, e convidado para o episódio 9 - Liderança, Cultura Organizacional e Plataformas Sociais Corporativas.

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