Ao longo dos tempos e fruto das evoluções, seja do conhecimento ou da sociedade, ou por imposições económicas, ecológicas ou de globalização, os motivos são muitos e variados, têm-se colocado às organizações os mais diversos desafios, que necessariamente têm de ultrapassar, para sobreviver, sob pena de desaparecer.
Assim, as organizações e a sua forma de gestão e diferenciação, têm sido objeto de vários sistemas teóricos e filosóficos, como forma de as ajudar a ultrapassar dificuldades e sobreviver.
As diversas teorias sobre as organizações, podem analisá-las sob os mais variados aspetos, como sistemas abertos, ou fechados ou voláteis, a sua organização hierárquica ou em rede, formais ou informais, empresariais ou governamentais, com preocupações de competitividade, eficiência e eficácia ou qualidade, mas no final, e independentemente das classificações, há pelo menos três aspetos que todas elas, com maior ou menor pendor, se centram e moldam as análises, são geralmente as estruturas que as Organizações adotam, as condicionantes e consequências que a globalização Económica implica e, inevitavelmente, o Homem no contexto da organização.
E é exatamente neste contexto, de complexidade organizacional e social crescente, onde inevitavelmente o Homem surge como alicerce do trabalho e da sua cultura, que as organizações se devem empenhar e valorizar os ativos que possuem. As empresas deixaram de ser avaliadas simplesmente pelos seus recursos materiais, passando a ser analisadas pela riqueza da informação que possuem, o conhecimento especializado e as competências dos seus colaboradores.
Nessa perspetiva, surge a teoria da Gestão do Conhecimento (GC), que sustenta que o conhecimento é um dos recursos estratégicos fundamental para a vida das pessoas e empresas, pois é através dele que se podem obter vantagens competitivas. Esse conhecimento existe nos mais diversos locais, não só na cabeça dos seus efetivos, mas também nos processos, nos sistemas, nos vários Departamentos, nas Bases de Dados, nos manuais, etc. Assim, as organizações devem olhar-se como uma comunidade, onde o conhecimento coletivo é o elemento que as pode diferenciar.
Torna-se obrigatório e essencial, identificar os vários atores, formas, sistemas, processos, etc., onde possa residir o conhecimento fundamental à estratégia da organização e, transformar esse conhecimento tácito, em explícito.
Essa transformação faz chegar a quem precisa, uma informação adequada, que permite realização da sua função, com rapidez e eficiência e, posteriormente, após assimilação, possa vir a produzir novo conhecimento.
Vários autores sustentam que, para se obter resultados da GC, é necessário implementar estratégias, até porque a GC, não é uma ferramenta de gestão, mas sim uma filosofia organizacional, em constante evolução. Neste sentido antes de tudo, é essencial à gestão de topo, fazer sentir aos trabalhadores que, para uma estabilidade sólida e crescimento saudável da organização no seu todo, é essencial que haja partilha do conhecimento.
Sendo, aparentemente, uma mensagem fácil de transmitir e de entender, mas será aqui que, talvez, resida uma das maiores dificuldades, uma vez que, se não se conseguir mostrar aos colaboradores, que de facto a partilha de conhecimento é um beneficio para todos, estes poderão julgar que estão a perder “poder ou supremacia” sobre a sua função ou posto de trabalho, levando à criação de resistências difíceis de ultrapassar. Neste processo também a gestão de topo, por seu lado, para além de obrigatoriamente promover uma cultura de partilha, deve estar disponível e recetiva, a aceitar novas ideias e novas formas de gerir, e implementá-las, bem como, colaborar na ultrapassagem das dificuldades colocadas por estes processos de transformação.
Acresce a necessidade de criar mecanismos que por um lado permitam aos diversos atores, interagirem formal e informalmente, de forma a que seja possível capturar, o conhecimento da organização. Assim, uma medida possível para implementar a GC nas organizações seria a constituição de um, ou mais, grupos de trabalho, com caraterísticas especificas, pois devem simultaneamente serem apoiadas pela gestão de topo, mas também serem aceites pelos colaboradores, grupos estes, incumbidos de fazerem uma análise que permita a identificação dos elementos (humanos, documentais, tecnológicos, etc) onde possa residir conhecimento essencial à organização, extraí-lo, enquadrá-lo, transformá-lo, e disseminá-lo (transformar conhecimento tácito em explícito).
Há também as comunidades de prática, que podem ser mais ou menos formais, e têm como objetivo, incentivar a partilha de experiências e conhecimentos, através da aplicação de metodologias especificas e apoio de suportes tecnológicos. De entre os vários objetivos destes grupos, inclui-se a preocupação de criar um espírito de confiança e cooperação entre os vários intervenientes e a organização.
Embora o posicionamento das organizações públicas, relativamente às organizações privadas, quase se poderia dizer que se encontram em polos opostos, uma vez que, enquanto o sector público, tem como missão servir o cidadão, o sector privado tem como objetivo o lucro. No entanto, umas por pressão da sociedade, outras por força dos mercados, mas ambas, procuram continuamente patamares de excelência, através de uma diferenciação. Essa individualização, seja no sector público ou no privado, pode ser conseguida através da implementação de projetos de GC, uma vez que, na sua génese estão as experiências, os sistemas, os produtos, os documentos em suma o conhecimento produzido pelo Homem.
Todavia a implementação de qualquer projeto, como se descreveu, é uma tarefa difícil e cheia de obstáculos que, para além do necessário envolvimento de todos os elementos da organização, desde o mais singular, até à gestão de topo, e para além deste envolvimento, implica ainda que todos devem estar abertos às novas ideias, e saberes que daí possam advir. Assim, e caso não sejam criados ambientes propícios à mudança, as mensagens não forem claras e adequadamente passadas para que possam ser bem assimiladas, as técnicas bem aplicadas, o risco de insucesso é quase garantido. De salientar que a GC ao criar novas formas de saber fazer, novos métodos de produção e transmissão de conhecimento, mexe com status sociais, culturas organizacionais, todo um sistema de crenças, valores e normas, muitas vezes cristalizadas e pouco permeáveis à inovação.
A implementação de um sistema de CG é, pois, uma tarefa difícil, com imensos obstáculos e riscos, mas se bem explicada e aplicada, será certamente uma mais-valia para a organização no seu todo, difícil, mas não impossível.
