“Harnessing your staff’s informal networks” é o título de um interessante artigo da Harvard Business Review deste mês (Março, 2010). Nele, Richard McDermott e Douglas Archibald revelam os resultados de uma extensa análise que fizeram de comunidades / redes sociais intra-organizacionais. Esses resultados vêm um pouco contra a ideia de que ter comunidades de prática informais nas organizações é a melhor opção.
Ilustração do artigo na HBR de Março 2010
Richard McDermott, um dos autores do conhecido livro “Cultivating Communities of Practice” (Wenger et al, 2002) e de quem já aqui falei é, já há bastante tempo, um dos grandes defensores das comunidades de prática. Tanto ele como Douglas Archibald, que eu conheço bem no seu papel de associado da Knowledge and Innovation Network (KIN) e no de Knowledge Manager na Innovation Unit, têm trabalhado bastante com comunidades de prática. Eles, como muitos outros, acreditaram que comunidades de prática informais (entenda-se, não oficiais) tinham tanta, ou mais probabilidade, de produzir resultados como as oficialmente reconhecidas.
Porém, o estudo que recentemente realizaram por intermédio da KIN, com o patrocínio da Warwick Innovative Manufacturing Research Centre e pela Schlumberger, vem, em parte, contrariar essa crença.
A análise de 192 comunidades revela que, apesar de as comunidades informais conseguirem produzir bons resultados, têm dificuldade em produzir esses resultados de forma continuada durante um grande período de tempo. Na verdade, os membros destas comunidades começam a debater-se com falta de tempo e motivação: aquilo que inicialmente os fazia contribuir avidamente para a comunidade e, dessa forma, produzir bons resultados, desaparece.
Assim, McDermott e Archibald consideram que, para se terem resultados a longo prazo, é importante considerar as comunidades de forma estratégica de acordo com quatro princípios:
- as comunidades devem concentrar-se nos aspectos chave para a organização
- cada comunidade deve ter objectivos concretos e uma lista de “produtos” a produzir
- as comunidades devem estar devidamente ligadas à direcção da organização
- é importante haver expectativas altas para o que a comunidade pode trazer de bom para a organização.
E se as organizações querem maximizar o impacto das comunidades, há então que:
- reservar tempo para que os colaboradores possam participar na vida da comunidade
- dar formação aos líderes das comunidades
- realizar eventos presenciais
- usar ferramentas tecnológicas simples.
Se, como eu, deu consigo a pensar “mas afinal o que distingue estas comunidades de prática de equipas (multidisciplinares)?”, os autores deixam a resposta:
- as comunidades têm uma perspectiva a mais longo prazo, visando construir um corpo de conhecimento ao longo do tempo
- a liderança das comunidades não manda nos seus membros, tem antes uma função de ligação, animação e de orientação
- as comunidades tentam expandir a sua rede de contactos
- as comunidades têm como responsabilidade construir e recolher conhecimento de forma a estar disponível para a resolução de problemas se, e quando, estes se colocaram.
O artigo é ilustrado com pequenas descrições de como estas ideias se podem observar em organizações como a Schlumberger, a Pfizer, a ConocoPhillips, a Fluor e as Nações Unidas.
Trabalho numa multinacional e vejo comunidades de prática informais que perduram, sendo maioritariamente comunidades em que as pessoas se encontram localizadas no mesmo escritório. A minha equipa tem pessoas dispersas pelo mundo e o desafio principal é criar actividades para que haja uma troca de informação constante.
Obrigada pelo seu comentário, Pedro. Na verdade o que o Pedro diz vai muito ao encontro daquilo que o McDermott e o Archibald dizem no seu artigo: um dos factores que fazem com que as redes informais tenham uma vida e, consequentemente, resultados mais curtos é o investimento de tempo necessário para comunicar com os outros elementos da rede. Ora, se as pessoas estão no mesmo escritório, esse tempo tende a ser menor pelo que haverá mais probabilidade de a rede se aguentar durante mais tempo. Para além disso, e como os autores dizem, é importante o encontro frente-a-frente para que as redes sobrevivam animadas. Mais uma vez, a co-localização dos membros torna isto bem mais fácil.
Quanto ao que diz, da necessidade de criar actividades para que uma equipa dispersa tenha trocas constantes, deixo uma provocação: o que será mais importante – trocas constantes ou trocas de qualidade?
Ana, o que o excelente artigo para o qual você chama a atenção revela é que a comunidade é um organismo vivo que requer cuidados para desenvolver-se “adequadamente”, ou seja, cumprindo os objetivos para os quais foi criada. A informalidade exagerada não oferece todos os meios para alcançar esses objetivos. Saindo um pouco do assunto, mas com totalmente conexo, na minha opinião, vejo com grande preocupação aqueles que pregam o caos como fonte geradora de idéias nas redes sociais. Eu acredito que, nas redes sociais, mais do que nunca, temos de oferecer instrumentos para que todo o valor gerado se transforme em algo útil e tangível para todos os envolvidos.
Fernando, eu acredito que tudo tem um meio termo. Se por um lado deixar que as redes sociais se criem sozinhas e sozinhas se mantenham é uma expectativa demasiado ambiciosa; por outro lado, temo que alguma da boa-vontade, espontaneadade se vá, eliminando a dinâmica e out-of-the-box thinking de algumas destas redes. Caos não é certamente o que considero necessário, mas penso que há uma arte que permite a algumas organizações manter comunidades / redes sociais capazes de produzir resultados válidos e com benefícios estratégicos: e essa arte, para mim, não passa necessariamente por uma gestão muito controlada.