Vivemos da época do imediatismo.
Enviamos um email e esperamos ansiosamente a resposta. E se esta não vem, por vezes enviamos um SMS ou procuramos a pessoa no Facebook ou no Twitter para lhe enviar uma mensagem directa.
As crianças adoram os joguinhos electrónicos que lhes dão feedback imediato sobre o que vão fazendo: “muito bem, acertaste!”, “oops, porque não tentas novamente?”. Até alguns dos programas infantis na televisão colocam perguntas aos miúdos, dão alguns segundos para que respondam, e depois dão os parabéns por terem acertado (mesmo que tal não tenha acontecido).
Cada vez mais queremos reacções imediatas às acções que realizamos, aos inputs que damos. E isso tem a ver com o facto de muitas das ferramentas que usamos, dos brinquedos e jogos com que crianças, jovens e adultos se divertem, nos habituarem a isso.
Face a esta realidade, vale a pena reflectir sobre o impacto que isto irá ter no planeamento estratégico.
É claro que o planeamento estratégico também já não pode ser feito a 10 anos pois tudo acontece, muda, mais depressa. Mas ainda assim, serão as pessoas capazes de planear a 3 anos?
E a nível de avaliação de iniciativas pessoais ou organizacionais: serão as pessoas capazes de apostar em algo sabendo que só terão feedback, resultados, daqui a alguns meses ou mesmo anos? Será que a época do imediatismo irá tornar a aposta em iniciativas estratégicas de gestão de conhecimento, por exemplo, ainda mais difíceis devido à possível demora dos resultados?
Ana
Bem… será que existe “planeamento estratégico”?!…
Gostaria mais de o designar por “concepção estratégica” ou mais genericamente “gestão estratégica”, pois o planeamento não é algo que se complete num determinado momento e se passa à fase seguinte, mas será um conjunto de processos que se levam a cabo desde que se tem uma ideia até se concretizar essa ideia…
Assim, na “gestão estratégica”, mais importante que o prazo a definir será a coerência e a sustentabilidade colocada no processo de análise da envolvente interna e externa da organização, de forma a levar a cabo a “formulação estratégica” (na definição de: missão, objectivos, estratégias e políticas) que seja algo bem consistente, para se poder concretizar a devida “implementação estratégica” (através de: programas, projectos, orçamentos e processos), onde uma “avaliação e controlo” deve acompanhar todo o ciclo da formulação e implemerntação estratégicas, através de um processo de feedback, que não deve eternizar o fim da sua concretização.
Em todo o processo de gestão estratégica, os fins não devem justificar os meios utilizados de interesses pessoais para os atingir e, neste caso, admito que a gestão de conhecimento poderá ajudar a institucionalizar mais este tipo de procedimentos e estes ficarem menos dependentes da arbitrariedade de decisões com interesses individuais e pessoais…
Estou ciente de que aquilo que se concebe para garantir a sustentabilidade de uma organização deve ser concebido através de processos da sua institucionalização, pois se ficarem dependentes de interesses individuais, serão efémeros e não atingirão os objectivos da gestão estratégica… Será mesmo assim?!…