Acompanho e admiro o trabalho de Nick Milton há mais de 10 anos e até já o entrevistei para o KMOL. Ontem reparei em mais um relevante texto seu, este sobre os perigos de as organizações dependerem demasiado do conhecimento na cabeça das pessoas e da qualidade desse tipo de estratégia de gestão de conhecimento. Ainda que concorde com o que ele diz, penso que é importante considerar as consequências do cenário alternativo e identificar algumas ações que possam conduzir a melhores resultados.
As deficiências que Nick Milton aponta relativamente à dependência das pessoas “conhecedoras” podem resumir-se a duas:
- essas pessoas existem em número limitado
- essas pessoas têm limites (de tempo, de espaço, de cabeça, de energia e de vida).
Ninguém pode apontar o dedo a estes argumentos. Porém, o que aconteceria se uma organização optasse por extrair algum desse conhecimento das suas cabeças e torná-lo mais acessível para a utilização por outros colegas?
Correndo o risco de ser controversa, acredito que a captura de conhecimento e a sua disseminação é o foco dominante nas empresas que adoptam uma abordagem estratégica à gestão de conhecimento. Fazer circular o conhecimento na cabeça das pessoas é o que se vê principalmente nas organizações que não pensaram bem na gestão de conhecimento e que, consequentemente, nem sequer definiram uma abordagem.
O facto é que, se uma organização quer investir na captura do conhecimento de alguns colaboradores e em torná-lo disponível para os restantes, há um risco de:
- as pessoas que detêm esse conhecimento (sintam que) passam mais tempo a capturar o que fizeram do que a fazer; isso, por sua vez, pode
- frustar esse colaboradores, levando-os até a deixar a organização
- tal como o conhecimento na cabeça das pessoas, o conhecimento capturado e partilhado (muitas vezes como boas ou melhores práticas) também pode fossilizar
- ao conhecimento capturado e partilhado falta-lhe o apoio de experiências anteriores e do conhecimento tácito que possibilita reações rápidas e inteligentes a emergências, pequenas variações e novas situações.
Mais uma vez, acredito que é necessário uma abordagem equilibrada e gostaria de sugerir algumas formas de as organizações conseguirem esse balanço:
- não peça aos “experts” para documentar o que fizeram – peça antes aos outros que o façam com base na observação e na interrogação
- consiga que os “experts” expliquem o porquê – porque agiram ou decidiram de uma determinada maneira. Transforme esse exercício num desafio que os motive
- crie na organização uma consciência partilhada do que está a acontecer – dessa forma aumenta as hipóteses de se detetarem e evitarem problemas
- recompense os “experts” oferecendo-lhes alguns dias de “retiro” – uma oportunidade adicional de identificar algum do conhecimento que têm; um tempinho para descansarem e ganharem nova energia; e um fantástico incentivo para que outros colegas queiram ganhar esse mesmo reconhecimento como “experts”.
Se virmos bem, estas sugestões apontam para uma estratégia focada em “conhecimento na cabeça de mais pessoas”, sendo que “mais pessoas” é o fator diferenciador.
Thanks for the referral and the kind words, Ana.
A couple of other things you might consider –
a) You don’t always have to capture the knowledge – a lot of it can be done by using the experts as mentors and coaches, and involving them in communities of practice. However if you are capturing an expert’s knowledge then I agree- get someone else to do the documentation.
b) Rather than looking for non-conventional incentives for the experts (such as a couple of days off), they key is to rethink and redefine the role of the expert. It should no longer be their job to fly around applying their knowledge, it should be their job to develop and build the knowledge of the whole organisation. That way you do not set up any tension between KM and the expert’s “real job”.
See these blog posts for more details
http://www.nickmilton.com/2012/01/what-do-you-do-with-your-best-experts.html
http://www.nickmilton.com/2009/11/its-not-my-job-recruiting-experts-to-km.html