Muitos conhecerão a história da fábrica que, por avaria de uma das máquinas, teve de chamar um dos seus antigos colaboradores, entretanto reformado. Após resolver o problema, apresentou uma fatura pelo trabalho realizado em que pedia uma insignificância por um parafuso que substituiu, e uma enorme quantia por saber como resolver o problema.
Este é apenas um exemplo do impacto que a saída de um colaborador pode ter para uma organização: sai o colaborador e saem com ele o seu conhecimento e a sua rede de contactos.
No caso da reforma, a saída do colaborador é conhecida e algumas organizações criam processos para preservar algum do seu know-how. As exit interviews (entrevistas de saída) e o trabalho em paralelo com o seu substituto a fim de transferir conhecimento para quem irá continuar a função são provavelmente as técnicas mais utilizadas. Ainda assim, o foco é muitas vezes mal direcionado (como se o importante fosse o agrafador!) e os resultados ficam aquém do esperado.
Quando a pessoa sai da organização com pouco ou nenhum aviso, ou no caso de colaboradores temporários (às vezes em regime de outsourcing), as entrevistas de saída e os processos de acompanhamento nem são possíveis. E há ainda os casos em que os colaboradores saem em conflito com a organização sem que tenham, por isso, qualquer motivação para partilhar o seu conhecimento.
Estas são as razões pelas quais é importante criar na organização processos de partilha, captura e retenção contínua de conhecimento para que o conhecimento individual, especialmente o considerado mais estratégico para a organização, possa ser, tanto quanto possível, transformado em conhecimento organizacional.
Como diz Paul Corney na descrição do workshop que terá lugar dia 29 outubro em Lisboa:
Uma retenção eficaz de conhecimento começa quando um colaborador entra na organização (…). Continua durante a sua permanência (…) e depois de sair quando se juntam à rede de alumni.
As organizações percebem os riscos e sofrem com o impacto negativo da saída dos seus colaboradores e têm consciência de que não têm os processos afinados. Por exemplo, no Estudo de Gestão de Conhecimento realizado este ano, 56% das 242 organizações dizem-se insatisfeitas com a retenção de informação e conhecimento.
Estes dados são tão mais preocupantes quando vemos:
- que o tempo de permanência de um colaborador numa organização tem tendência a diminuir (longe vão os empregos para toda a vida)
- crescente tendência para a criação de equipas, frequentemente compostas por pessoas externas à organização, criadas com base nas competências específicas necessárias e que se diluem após a conclusão do trabalho a realizar.
Stowe Boyd apresentou o seu Modelo 3C sobre o futuro do trabalho no Social Now Europe 2013
Não é por acaso que a ISO 9001:2015, aprovada em setembro deste ano, inclui pela primeira vez uma secção dedicada ao conhecimento organizacional na qual aponta a obrigatoriedade de manter e disponibilizar o conhecimento necessário à sua operação e à conformidade de produtos e serviços. Uma organização só pode ser certificada se for capaz de demonstrar que a sua qualidade não depende do conhecimento de um grupo limitado de pessoas que, em qualquer momento, pode sair.
Em consequência, é muito natural que a próxima edição do Estudo de Gestão de Conhecimento venha a registar um aumento na percentagem de organizações que diz apostar na gestão de conhecimento para “conformidade com normas de qualidade / processos de certificação”.
O conhecimento organizacional, o conhecimento crítico para o funcionamento da organização, deve ser construído através de bons e continuados processos de captura, preservado para garantir a sua qualidade, e deixado acessível para que possa ser devidamente utilizado na altura certa em prol da eficiência e qualidade.
