MWH

A MWH é um empresa internacional de serviços de água, ambientais e de infra-estrutura. Classificada como uma das três maiores fornecedoras mundiais de serviços ambientais, a MWH tem 6000 colaboradores em 45 países.A visão da MWH é continuar a ser um líder mundial nos sectores de água, ambiente e infra-estrutura através de um conjunto, cada vez maior, de serviços, produtos e capacidades de construção. Para além desta visão, o CEO da empresa diz: “A empresa irá usar o seu posicionamento global e o seu conceito de gestão de conhecimento para exportar melhores práticas para todo o mundo e de forma instantânea”. É, sem dúvida, um grande desafio mas a empresa está a dar o seu melhor para o vencer.

Figura 1 – Percurso da MWH na GC

A empresa iniciou o seu percurso de GC em 1999 com a nomeação de um director de GC. Os primeiros passos foram o início de um período de avaliação e conseguir suporte da gestão de topo.

A estratégia de GC foi publicada em Fevereiro de 2002. A ideia foi experimentar primeiro e depois definir uma estratégia sensata adequada às necessidades e à cultura da organização. “Nós tínhamos alguns princípios para nos guiar, princípios esses que foram definidos em conversa com os colaboradores, com base em lições aprendidas por outras empresas e com o suporte da gestão de topo. Estes princípios cristalizaram-se à medida que as comunidades e a intranet se foram desenvolvendo, condensando-se, depois, para dar origem a uma estratégia. A empresa e os seus colaboradores sentem-se mais envolvidos com a estratégia já que ajudaram na sua definição, em vez de esta lhes ter sido imposta”, diz Andrew Cowell, Director de GC para a EMEAI.

Comunidades

Depois de conquistado o apoio da gestão de topo, o programa arrancou com a criação de comunidades de conhecimento. Sendo um negócio global com clientes locais, a empresa pensou que as comunidades seriam o melhor veículo para oferecer localmente conhecimento e experiência globais, talhados e adequados à realidade local.

Actualmente a organização hospeda 127 comunidades de conhecimento, às quais qualquer colaborador se pode voluntariamente juntar. As comunidades de conhecimento dividem-se em centros de conhecimento (com objectivos estratégicos, orientadas de cima para baixo, subsidiadas e monitoradas) e bases de conhecimento (alinhadas com as áreas técnicas e operacionais, e orientadas de baixo para cima).

Cada comunidade tem um líder. Os líderes são colaboradores a quem é dado algum tempo para desempenhar esta função. A empresa também oferece texto específico a estes indivíduos, reconhecendo a sua importância e esta função como uma oportunidade de desenvolvimento.

Figura 2 – A estratégia de conhecimento global da MWH

Porque tinha um sistema Lotus Notes, a MWH decidiu começar as comunidades com o suporte de bases de dados do Lotus Notes e sem qualquer ferramenta específica. “Queríamos que o ênfase fosse nas comunidades e não na tecnologia. Muitas iniciativas de GC falham porque as TI são o foco das atenções. O verdadeiro valor da GC está nas pessoas. A tecnologia é um facilitador”, diz Cowell.

Intranet

Em Abril de 2001, a MWH lançou a sua intranet – KNet – que agora aloja as comunidades de conhecimento.

O espaço dedicado a cada comunidade na intranet pode ser customizado, de forma a que todos os membros de uma comunidade vejam a mesma informação, informação essa potencialmente diferente da que veriam se fossem membros de outra comunidade. O espaço de cada comunidade inclui um fórum de discussão e uma lista das skills de cada membro. Esta lista permite aos membros encontrar pessoas com base nas suas skills e experiência e, também, entender as suas expectativas.

A intranet também inclui:

• formação online – informação sobre cursos, inclusive opinião de pessoas que já fizeram e fotografias;
• webcast – vídeo-conferência em tempo real, e gravações de discursos e apresentações importantes;
• contactos – informação de contacto sobre todos os colaboradores;
• empresas – informação sobre clientes e fornecedores;
• projectos – informação de projectos passados e em curso; e,
• currículos – informação curricular dos colaboradores.

Os colaboradores são donos dos seus próprios currículos. São responsáveis pela actualização dos vários campos, sendo que ninguém valida esta informação. A empresa decidiu não recompensar este comportamento e a forma como conseguem que as pessoas actualizem a sua informação é fazendo-os entender a necessidade de auto-promoção interna, criando para si novas oportunidades de desenvolvimento. Em alturas difíceis e num mercado tão competitivo, não são só as empresas que têm de publicitar os seus serviços.

Esta mensagem é transmitida aos novos colaboradores durante a indução. O mais difícil é convencer os colaboradores mais antigos. Contudo, e no geral, as pessoas mantêm os dados actualizados.

A empresa também usa outras ferramentas de colaboração, nomeadamente o Quickplace e o Sametime da IBM. Inicialmente, quando o Sametime foi distribuído pela empresa, os colaboradores queixavam-se das interrupções. Actualmente, as pessoas já estão tão habituadas que há uma expectativa que todos estejam constantemente disponíveis através do Sametime.

Os desenvolvimentos planeados para o futuro imediato são um novo visual para a intranet e a inclusão de ferramentas para desenvolvimento de desempenho, como por exemplo o feedback de 360º.

Avaliação

O valor do investimento é demonstrado através de relatórios semestrais da actividade da intranet, relatórios semestrais da actividade das comunidades, narrativas de utilização relacionadas com as prioridades da gestão, e um valor quantitativo do esforço. A gestão mantém-se atenta ao número de hits na intranet, ao número de comunidades e à quantidade dos seus membros. Também se interessam pelo valor acrescentado e, por isso, recorrem a questionários para avaliar o uso e a aceitação da intranet. Esses questionários incluem perguntas tais como:

• qual a frequência com que acede à intranet?;
• qual a importância da intranet para o seu trabalho?;
• quão fácil é encontrar informação na intranet?; etc.

Lições aprendidas

Durante a sua jornada, a MWH aprendeu algumas lições:

• o suporte da gestão de topo é fundamental para o sucesso de um programa de GC;
• as vantagens para os indivíduos têm de ser claras;
• é importante alinhar os esforços de GC com a estratégia de negócio;
• é preciso estar preparado para perder o controle e permitir que as comunidades sejam criadas pelos colaboradores, permitindo uma abordagem de baixo para cima;
• é impossível comunicar demais (é sempre necessário lembrar os benefícios); e,
• a estratégia de GC deve incluir sempre métodos e processos para avaliar o valor gerado.

Conclusão

Um dos aspectos fortes da abordagem da MWH à gestão de conhecimento é a sua consistência. A empresa apostou nas comunidades de conhecimento para aumentar a partilha de conhecimento. Contudo, e ao contrário de muitas outras empresas, não entregou o sucesso nas mãos do destino. A MWH criou espaços virtuais para essas comunidades, encontrou líderes para moderar e facilitar essas comunidades, garantiu que esses indivíduos tinham tempo para dedicar a essa função, e criou um curso sobre “liderança de comunidades virtuais”.

O outro aspecto positivo da abordagem que a empresa fez às comunidades foi dar-lhes início sem recorrer à tecnologia, destacando claramente a sua importância e o seu papel. Além disso, a MWH acomodou tanto uma abordagem de cima para baixo como uma de baixo para cima. Isto satisfez todos os gostos, dando “poder” às pessoas, garantindo ao mesmo tempo a satisfação dos requisitos estratégicos.

A abordagem da MWH está claramente a resultar, e embora nenhuma outra empresa seja igual, há algumas ideias que se podem aproveitar.