Siemens

Com 150 anos, a Siemens é hoje uma potência global em engenharia electro-electrónica. Com mais de 426 mil colaboradores em mais de 190 países, a empresa trabalha para desenvolver e fabricar produtos de ponta, planear e instalar sistemas e projectos complexos, bem como para elaborar diversas soluções dedicadas, de acordo com as exigências dos seus clientes. Em 2003 a empresa facturou, mundialmente, mais de 74 biliões de euros.

“Nossa prioridade é gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento […], de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a proporcionar maiores benefícios aos nossos clientes.” Heinrich Von Pierer, Siemens, CEO

Reconhecida pela sua actividade central, a Siemens começa também a ser referenciada como um exemplo de boas práticas na área da gestão de conhecimento.

A esse propósito, falámos com Filipe Cassapo que gentilmente nos cedeu algum do seu tempo. Filipe Cassapo é Gerente de Tecnologia da Informação, responsável corporativamente pelo tema Gestão do Conhecimento e da Informação para a Região MERCOSUR (Brasil, Argentina, Chile).

A Siemens reconhece que o conhecimento é uma das suas maiores riquezas. Mais ainda, verbaliza enfaticamente o empenho na sua gestão e mobilização. O próprio CEO, Heinrich Von Pierer, afirma, “Nossa prioridade é gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento […], de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a proporcionar maiores benefícios aos nossos clientes.”

E, de acordo com os princípios da Siemens, “Nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa cultura é definida pela diversidade, pelo diálogo aberto e respeito mútuo, bem como por objetivos claros e liderança eficaz.”

Gestão de conhecimento na Siemens

Enquanto empresa, a Siemens descreve a gestão do conhecimento como:

1. o reconhecimento em todos os níveis da organização do valor do conhecimento para o sucesso dos negócios;
2. a geração de um ambiente, onde todas as pessoas da organização se sintam motivadas para aprender, compartilhar e aplicar conhecimento;
3. a utilização de processos que visem localizar, representar, transferir (reter), medir e evoluir de forma sistemática e organizada os conhecimentos estratégicos da organização;
4. a disponibilização pela organização de ferramentas e práticas para dar suporte às acções descritas em (a), (b), (c).

Isto significa que, para Siemens, a gestão do conhecimento exige o comprimento sistemático dos seguintes requisitos:

• valorização do capital intelectual (estrutura interna, externa e competências, conforme definido por Sveiby) como activo essencial da organização;
• vínculo das iniciativas de GC à estratégia organizacional;
• rastreio sistemático do resultado das iniciativas através de indicadores, não apenas financeiros;
• liderança eficaz e comprometida com a partilha e a gestão do conhecimento;
• motivação e comunicação das iniciativas a todos os níveis;
• reconhecimento dos colaboradores em função da sua capacidade em partilhar conhecimento de forma adequada;
• incentivo à produção de novas ideais, e à inovação em geral;
• incentivo à protecção do capital intelectual da empresa (patentes);
• uso de processos e ferramentas permitindo a optimização dos fluxos de informação na organização.

Estrutura

Após vários anos de aperfeiçoamento, a estrutura da equipa de gestão de conhecimento permite:

– o envolvimento top-down, permitindo obter o aval da liderança;

– o envolvimento bottom-up, permitindo obter o aval dos operacionais e a visão do negócio.

Nesse sentido, são importantes o Chief Knowledge Officer da Siemens, líder de um Steering Committee. Este comité é responsável pelas decisões corporativas no que diz respeito à gestão de conhecimento.

O Corporate Knowledge Management Council (CKM Council) é constituído por representantes de todas as unidades de negócio da empresa, bem como das várias regiões onde a empresa se encontra representada. Este grupo possui a dupla tarefa de consolidar a visão do negócio, e garantir o desdobramento correcto do tema em função das decisões corporativas.

As CoP KM (Communities of Practice of Knowledge Management – Comunidades de Práticas de Gestão do Conhecimento) são comunidades virtuais internacionais que transcendem as unidades de negócio, agrupando colaboradores preocupados com a melhoria continua dos processos de gestão de conhecimento na organização.

Esta estrutura aparece replicada na região MERCOSUR. Newton José Leme Duarte, director geral da área de Energia foi nomeado Director Padrinho da gestão de conhecimento nesta região e coordena as acções estratégicas.

O CEGC – Comité Executivo de Gestão do Conhecimento, é formado por representantes da área de Tecnologia e Inovação, Tecnologia da Informação, Gestão Corporativa da Qualidade, Gestão Corporativa de Pessoas, BSC e Gestão da Estratégia, bem como dos departamentos de Gestão de Pessoas de todas as Unidades de Negócios e Sectores Centrais.

A missão do CEGC reflecte a preocupação da Siemens em fortalecer as suas acções de gestão de conhecimento:

• fortalecer a nossa cultura de gestão e partilha de conhecimento;
• garantir a melhoria contínua dos nossos processos e das nossas ferramentas de gestão do conhecimento, a partir da análise das nossas métricas para o processo de gestão de conhecimento; e,
• fortalecer a posição da Siemens como benchmark mundial em gestão de conhecimento.

Inovação na Siemens

70% do facturamento da Siemens provém de produtos lançados há menos de 3 anos, sendo que entre 60 e 80% do valor da empresa está directamente vinculado ao seu capital intelectual (dados de 2002).

A equipa mundial de pesquisa e desenvolvimento da Siemens é composta por mais de 53 mil colaboradores, distribuídos por 30 países. Em 2002, este grupo gerou mais de 6000 patentes.

A mesma importância atribuída à inovação na Região MERCOSUR pode verificar-se na tabela 1.

Tabela 1

Existem muitas diferenças entre o programa de GC na Siemens no Brasil e noutros países?

Filipe Cassapo: A política de gestão do conhecimento é a conseqüência de um modelo corporativo mundial, o que, logicamente, permite ter uma certa homogeneização do desdobramento regional das iniciativas. Porém, sendo a Siemens uma rede de mais de 420.000 colaboradores, distribuída em mais de 190 paises, seria não só ingênuo, mas também operacionalmente irrealista, imaginar que o tema possa ser desdobrado exatamente da mesma forma em todas as regiões onde a empresa é representada. Efetivamente, as particularidades dos negócios em uma determinada região devem sempre poder ser levadas em consideração, para que a GC seja, em primeiro lugar, algo que apóia a geração de valor (e não um simples modismo). Conseqüentemente, se as diretrizes gerais (política de GC), bem como os macro-processos e as ferramentas de comunidades de compartilhamento de conhecimento são as mesmas em todos os paises (a ferramenta Sharenet é um exemplo claro disto), complementarmente, cada região possui obviamente suas especificidades na forma de operacionalizar o desdobramento desta política comum (na parte da comunicação, por exemplo), e cria, muitas vezes, várias iniciativas locais específicas, que se enquadram na política geral (caso do “Happy Hour do Saber”, no Brasil).

Ferramentas

As nossas práticas e ferramentas de gestão de conhecimento podem ser resumidamente divididas em três tipos:

1. partilha de conhecimento;
2. e-learning; e,
3. gestão e redes de competências.

Na categoria de partilha de conhecimento, encontram-se três tipos de práticas / ferramentas:

• a Siemens Sharenet – uma ferramenta mundial de comunidades de prática para partilha de conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats), e assíncronas (news, fórums, gestão de documentos, pedidos urgentes, etc.);
• a People Sharenet – uma prática de partilha mundial de recursos intelectuais baseada em ofertas e demandas de conhecimento e que visa fomentar o intercâmbio de conhecimento através de aprendizagem um-a-um e job-rotation;
• a Happy Hour do Saber – uma prática informal de palestras, onde se partilha conhecimento essencial à organização de forma implícita e espontânea.

Na categoria de e-learning, encontra-se uma ferramenta de autoria e aprendizagem assente na intranet da Siemens. Esta ferramenta, a Hestia, permite criar material para e-learning de forma distribuída e colaborativa sem qualquer conhecimento de informática. Ela permite também acompanhar o desempenho dos aprendentes.

Finalmente, na categoria de gestão e redes de competências, a Siements dispõe da ferramenta Athena. Além de permitir descobrir sistematicamente “quem sabe o quê” na organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das competências na empresa.

ROI

A medição sistemática do retorno sobre investimento em gestão do conhecimento é um problema extremamente delicado e complexo. Para viabilizar tal tarefa, a Siemens utiliza, em primeiro lugar, uma metodologia centralizada para recolha de casos de sucesso, de forma a verificar o retorno imediato do uso das práticas.

Com este sistema, a empresa consegue levantar os seguinte tipo de dados:

– Siemens conseguiu um retorno de US$ 130 milhões em 2001 com o uso de ShareNet;

– em 2002, a Siemens conseguiu um retorno de US$ 330 milhões;

– um estudo estatístico realizado em 2002 mostrou que, em média, os colaboradores conseguem poupar 3 horas por mês, graças ao uso do Sharenet. Com um custo de 50 euros por colaborador, temos uma projecção de EUR 64 milhões por mês.

Em segundo lugar, a Siemens entende que a melhor forma de medir efectivamente o retorno sobre investimento em práticas de gestão dos activos intangíveis é o rastreio da própria estratégia organizacional através do Balanced Scorecard (BSC).

Dentro do BSC, a Siemens utiliza duas métricas para acompanhar estrategicamente a evolução da gestão de conhecimento na organização:

– o KS-enabled: esta métrica representa o quanto a organização partilha adequadamente o seu conhecimento (por unidade de negócio e no geral). Para isso, são medidas duas grandezas. A primeira, a cultura e a prontidão para compartilhar (através de uma pesquisa, contendo perguntas, feitas de forma anónimas, do tipo: “Você se sente à-vontade para partilhar o seu conhecimento?”, “A sua chefia partilha e encoraja a partilha de conhecimento?”). A segunda, o uso das práticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado (através de hits em ferramentas, por exemplo). Um bom resultado no KS-enabled depende de um bom resultado em ambos os valores.

Figura 1 – Ferramenta KS-enabled para avaliar as iniciativas de GC

– Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir o mapeamento estratégico dos produtos, das soluções e dos serviços, nas dimensões da tendência de mercado e da relevância para o negócio, em termo de competências estratégicas essenciais para o domínio destes produtos, soluções e serviços. A partir desta abertura, a organização avalia com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competências estratégicas, eles são sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em aquisição de conhecimento (ou seja, em formação), e facilitar práticas de job-rotation (socialização de conhecimento).

Figura 2 – Strategic Skill Gap: outra ferramenta de avaliação

É importante observar que estas são métricas específicas de GC. Se nos referirmos ao tema mais abrangente da gestão do capital intelectual, o BSC da Siemens considera outros indicadores.

Lições aprendidas

Com base na experiência que vivenciou na Siemens, Filipe Cassapo partilha dez lições aprendidas:

1. Uma iniciativa de sucesso deve ser legítima e abrangente: deve ser aplicada de forma balanceada top-down e bottom-up
2. KISSS – Keep It Simple and Strategic, Siemens
3. Se não se pode medir, não se pode gerir
4. Partilhar (o meu) conhecimento não é um acto natural
5. Princípios, valores e liderança são fundamentais no processo de mudança cultural
6. O ambiente organizacional e a confiança entre os colaboradores são factores decisivos de sucesso de iniciativas GC
7. A implementação de iniciativas de GC deve ser pluridisciplinar
8. O uso de tecnologias de informação deve ser contextualizado
9. Cuidado para não gerar frustrações
10. Cuidado para não cair no caos informacional

(Estas lições são exploradas no capitulo 9, “‘Se a minha empresa soubesse o que a minha empresa sabe…’ Dez lições aprendidas para a implementação de uma iniciativa de gestão do conhecimento”, assinado por Filipe Cassapo no livro Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática de José Cláudio Terra)

Quais os vossos planos para o futuro?

Filipe Cassapo: Podemos citar alguns principais trabalhos futuros da GC na Siemens:

1. A consolidação da cultura e das práticas de gestão e compartilhamento de conhecimento: seria ingênuo imaginar, apesar de todos os esforços que já foram realizados, que o tema já está sendo tratado de forma homogênea em todas as regiões onde a empresa é representada. Temos, com certeza, um grande potencial de melhorias.
2. A integração de todas as comunidades de práticas e outras ferramentas de e-business em um único portal global (hoje, a Siemens possui ainda vários portais regionais, unificados apenas logicamente pela intranet mundial).
3. A sistematização da integração dos processos de GC nos processos esenciais de negócios (o processo de project management é um exemplo, com a sistematização da gestão do conhecimento no programa PM@Siemens).

(Filipe M. Cassapo é gerente de Tecnologia da Informação da Siemens, responsável corporativamente pelo tema Gestão do Conhecimento e da Informação para a Região MERCOSUR. Atuou durante três anos como Consultor de Gestão do Conhecimento na Siemens. Liderou na Empresa vários projetos de estabelecimento de metodologias e tecnologias de Gestão do Conhecimento e E-learning. É líder do Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento da Siemens MERCOSUR, e representante da Siemens MERCOSUR no conselho mundial de Gestão Estratégica do Conhecimento da Empresa.

É graduado em Engenharia da Computação pela Université de Technologie de Compiègne (UTC, França, 2000), possui uma especialização em Ciências Cognitivas e Epistemologia (UTC, França, 2000) e está atualmente cursando o Mestrado em Informática Aplicada da PUCPR na linha de pesquisa “Processamento de linguagem natural e tecnologia de Agentes Inteligentes para suporte a Gestão do Conhecimento” (PUCPR, Brasil, 2003). Seus interesses envolvam Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico, Economia do Intangível, Barreiras culturais na implantação dos processos de GC, Institucionalização dos processos de GC, Tecnologia de agentes e Inteligência Artificial.)