Costumo ler com interesse as entradas que Laurie Buczek deixa no Twitter. Recentemente li da sua felicidade pelo grande número de grupos que continuam a ser criados na plataforma que a Intel instalou recentemente como parte do seu programa organizacional de Social Computing. Resolvi então entrar em contacto com Laurie, pedindo que partilhasse um pouco da sua experiência.
O que se segue é o resultado dessa troca de emails que, posso dizer, foi a mais rápida da história do KMOL.
A primeira questão tem a ver com o seu título na organização: Social Computing Programme Manager. Sente que ter “social computing” no título lhe tem aberto portas ou, pelo contrário, tem dificultado o seu trabalho?
Boa pergunta. É um misto de positivo e atrapalhação. Os aspectos positivos é que os colegas e profissionais destas áreas entendem o termo. Se eu tivesse usado o título “Collaboration 2.0 Programme Manager”, por exemplo, poderia ter sido muito nebuloso. No entanto, o termo “social” tem conotações negativas dentro de uma empresa. Carrega consigo a ideia errada que estou a criar um lugar para os colaboradores se entreterem e não para trabalharem.
Decidi recentemente alterar o nome do meu programa para “Enterprise 2.0”. Estou a jogar com o livro do Andrew McAfee e a reduzir a utilização do termo “social”. Continuarei a estar alinhada com a terminologia comum mas terei retirado uma palavra que cria barreiras.
Quantas pessoas a ajudam na implementação da estratégia de computação social?
A Intel está a implementar tudo dentro da sua firewall. Essa abordagem requer mais recursos e mais esforços do que se tivéssemos aproveitado soluções hospedadas externamente.
Para além de mim, tenho um outro colaborador a tempo inteiro que gere produtos e projectos. Tenho também várias outras pessoas que estão parcialmente dedicadas, desde engenheiros de sistema, programadores, engenheiros de factores humanos, especialistas de segurança, formação e comunicação.
Com base em tudo o que li sobre o trabalho que está a fazer, a sua abordagem não parece ser guiada pela tecnologia mas antes pelas pessoas. Porque é que fazem parte do departamento de TI?
Laurie Buczek
Boa pergunta. Na Intel, o departamento de TI sempre foi responsável pela instalação e suporte de soluções globais. Nós temos soluções específicas que nasceram de baixo, mas não estão interligadas e perpetuam os silos.
Eu vim de fora do departamento de TI e fui contratada devido ao meu passado “centrado nas pessoas”. O meu chefe reconheceu que uma abordagem mais social e menos tecnológica era necessária para se trazer a computação social para a empresa.
Uma das primeiras coisas que tive de fazer foi dizer à equipa para parar temporariamente com algumas das suas tarefas enquanto construíamos os alicerces de conexão e desenhávamos um modelo que se sobrepusesse à forma como as pessoas trabalham naturalmente. Tive de criar uma mudança na forma de pensar. Por vezes é difícil para uma equipa de TI ouvir que o trabalho que têm de fazer é 25% tecnologia e 75% sobre como as pessoas trabalham e adoptam novas formas de trabalhar.
Há alguma equipa de gestão de conhecimento na Intel, ainda que com outro nome?
Nós vimos esforços de gestão de conhecimento vir e ir em várias divisões. Ao contrário de outras empresas, nós não temos uma equipa central para fazer gestão de conhecimento.
Quando a cultura de uma organização está no fundo da escala de GC centralizado e de partilha de conhecimento, é um esforço muito grande conseguir fazer a necessária mudança cultural. Tenho de ensinar e recompensar as pessoas para partilharem e valorizarem mais a transparência de informação na Intel. Isto demora.
No Twitter, falou recentemente de “cientistas sociais residentes” na Intel. Qual o seu papel? Onde encaixam na estrutura organizacional?
Nós temos um pequeno grupo na Investigação de Pessoas e Práticas, a equipa de investigação do Intel Labs dedicada às ciências sociais. A eles é-lhes pedido que explorem paradigmas e fenómenos quotidianos fundamentais com o objectivo de ajudar a Intel a pensar de forma crítica sobre como as pessoas, práticas e instituições interessam para a inovação tecnológica e para conceber experiências para o futuro. Esta investigação entra no nosso desenvolvimento de produtos.
Alguns dos antropólogos no nosso departamento estão agora a entrar nas equipas de engenharia de factores humanos que há nas várias unidades de negócio, sendo que o departamento de TI é uma delas. Isto é um bónus para os meus esforços: agora tenho antropólogos culturais e engenheiros tradicionais de factores humanos que podem ser um recurso de consultadoria para o meu programa.
A utilização de ferramentas sociais na Intel começou, como em quase todas as organizações, nas camadas mais baixas da estrutura hierárquica. Como tal estavam a ser usadas muitas ferramentas diferentes. Que tipo de ferramentas estavam as pessoas a utilizar e com que objectivos?
Nós temos provavelmente todos os sabores de tecnologia 2.0 instalados como soluções específicas de negócio.
A mais usada são os wikis. Temos mais de 200 instâncias distintas de wikis que estamos agora a tentar consolidar. Os wikis têm sido usados na Intel para o tradicional tipo de informação “enciclopédica” para que as nossas equipas de engenharia os possam usar para toda a gestão de projectos.Os blogs e fóruns são utilizados para narrativas pessoais e de trabalho. O vídeo on-demand é bastante usado para formação. Temos também uma solução de micro-blogging que alguns, poucos colaboradores utilizam para uma experiência a la Twitter dentro da firewall.
A vossa estratégia, que lhe ouvi dizer ao Stowe Boyd está na fase de “Corrigir o que temos”, inclui reunir todas essas ferramentas dispersas numa mesma plataforma ao mesmo tempo que garantem que continuam acessíveis nos locais com os quais os colaboradores se sentem mais confortáveis. Isso não é tarefa fácil, nem do ponto de vista técnico nem do ponto de vista humano. Como é que tem sido essa experiência?
É um grande desafio, sem dúvida! Lançámos a primeira fase em Março de 2009. No início de Agosto arrancámos com o piloto do nosso novo wiki. Temos mais dois grandes arranques antes do final do ano. Estes incluem uma solução global para vídeo on-demand e melhorar a nossa plataforma com pesquisa social e perfís pessoais mais ricos.
Tem sido necessário muito trabalho para testar e seleccionar produtos, realizar pilotos e lançar e ajudar equipas a aplicá-los nos seus problemas de trabalho.
Dado que estamos a ultrapassar os esforços locais das equipas mais baixas, tivemos de investir numa equipa e recursos necessários para executar. A Intel teve também de adoptar uma abordagem mais dedicada de administração o que significa um aumento no envolvimento dos Recursos Humanos, dos advogados e equipas de segurança.
Está também a demorar mais tempo a implementar porque temos de arquitectar serviços empresariais e não experiências científicas. Tenho a sorte de ter uma equipa sólida que se mantém concentrada e que trabalha bem. Tenho também sido positivamente surpreendida pela taxa de adopção da nossa nova plataforma. Excedeu largamente todas as nossas expectativas.
Para resumir, sentimos que estamos a correr uma maratona na encosta de uma montanha. Mas estamos cada vez mais perto do cume.
Quais são as fases seguintes na vossa abordagem faseada à estratégia de computação social?
2009 é o ano para construir os alicerces. Na primeira metade de 2010 começamos a integrar essas bases no fluxo de trabalho e nos processos de negócio – será a fase 2. A nossa plataforma será puxada para aplicações departamentais e soluções tradicionais de computação. Esta é uma fase crítica para o aumento da utilização, adopção e extracção do máximo valor de negócio.
Assim que concluirmos a integração, podemos entrar na terceira fase que começa com a adição de maior riqueza. A minha esperança é podermos divulgar os APIs de algumas das nossas aplicações e deixar que os colaboradores da Intel inovem e criem widgets/mashups que enriqueçam a experiência dos utilizadores.
A vossa abordagem à computação social parece tentar recriar online o tipo de interacções com que as pessoas se sentem confortáveis (1:1, 1:alguns, 1:muitos, etc.). A Intel tem conscientemente tentado criar nos seus escritórios ambientes físicos também eles conducentes à conversa?
Está correcta quanto à nossa abordagem. É a forma como a colaboração ocorre naturalmente.
O nosso ambiente físico não suporta isto tão eficazmente como devia. Em 2008 foi iniciado um programa intitulado “The Way We Work”. Esta iniciativa começa agora a remodelar os nossos escritórios, já com 40 anos, cheios de cubículos, de forma a que se tornem mais abertos e tenham mais espaços para diferentes tipos de interacção.
Pode dar-nos uma ideia de quanto é que a Intel está a investir nesta estratégia de computação social?
Infelimente não posso divulgar a quantia exacta. O que posso dizer é que é uma percentagem muito pequena do nosso orçamento de TI. Estas tecnologias são muito baratas quando comparadas com as tradicionais ferramentas de produtividade. Não demora muito tempo a recuperar o investimento inicial.
Quais são os “What’s In It For Me” que a Intel está a usar para encorajar as pessoas a usar e beneficiar destas ferramentas?
O “What’s In It For Me” é essencial. Criámos descrições de valor e modelos de utilização para demonstrar o valor pessoal. Estamos a focar nos pontos que doem e de que mais ouvimos falar e estamos a mostrar às pessoas como podem realizar o seu trabalho mais eficazmente com estas ferramentas. Tenho um documento de uma página que mostra a actual forma de fazer variadas tarefas – tal como encontrar actualizações a projectos e – que depois mostra a nova forma de o fazer utilizando wikis, blogs e agregação de conteúdo.
Lembramos que isto irá reduzir o número de reuniões entre equipas dispersas por todo o mundo; tornar a sua comunicação mais eficaz e conseguir uma melhor conexão entre pessoas que trabalham juntas mas que nunca se encontram pessoalmente. A lâmpada acende-se depois de demonstrarmos isto.Em paralelo, estamos a trabalhar com líderes séniores para os ajudar a conduzir uma campanha de cima para baixo que faça evoluir a forma como trabalhamos e que recompense por isso.
A verdade é que os colaboradores fazem aquilo pelo qual são recompensados nas suas avaliações de desempenho. Temos de recompensar o comportamento que queremos ver.
Não lhe vou perguntar por retorno de investimento porque, ao final de apenas um ano, é ainda muito cedo para falar de números concretos. No entanto, gostaria imenso de saber qual o tipo de objectivos que definiram. Quais as “coisas” que querem mudar? Quais as dores que querem reduzir?
É a ÚNICA pessoa que não me pergunta por retorno de investimento (ROI) 🙂
Durante os últimos doze meses tenho andado a contornar as questões sobre o ROI. Penso que estamos finalmente a chegar ao ponto em que os executivos percebem que não se tem ROI instantâneo com tecnologias 2.0 mas que se pode definir o valor de negócio que se quer alcançar e mostrar o progresso em direcção a estes objectivos.
Temos um grupo de equipas pioneiras, com apoio executivo, para as quais documentámos o estado “É” e para as quais definimos objectivos para o seu estado “SERÁ”. Estamos agora na fase de ajudar essas equipas a utilizar a nossa plataforma e a medir progresso em direcção aos objectivos. Conseguimos aprovação para utilizar um modelo “quantificar à medida que o tempo passa”.
Algumas das áreas que os grupos de negócio querem mudar são melhorar a disseminação de informação; melhorar os esforços de desenvolvimento de liderança técnica através de comunidades; alcançar melhor e mais rápido envolvimento de novos colaboradores; melhorar a colaboração eficaz em equipas dispersas globalmente (reduzir o número de reuniões; ter discussões fora do email; mudar de uma colaboração baseada em documentos para uma colaboração assente na web); ajudar colaboradores a procurar e encontrar pessoas com experiência e conhecimento para as ajudar no seu trabalho. Nem todos estes são aspectos fáceis de quantificar.
No mínimo, temos de demonstrar que conseguimos um retorno anual pelo menos igual ao investimento. A grande maioria do retorno monetário será em poupanças. Para além das medidas de valor de negócio, também temos as tradicionais medidas que olham para a adopção, a utilização e a adesão. Queremos que as métricas mostrem curvas ascendentes.
O que considera terem sido os vossos maiores sucessos / conquistas até ao momento?
O nosso maior sucesso foi conseguir uma estratégia, uma arquitectura e um programa financiado. Essa era a minha tarefa principal quando assumi esta função.
A segunda está a ser começar a dar vida a essa estratégia apesar de todas as barreiras internas e culturais.
Por último, é a adopção da nossa actual plataforma por equipas e ter agora executivos séniores interessados em explorar e entender o valor destas ferramentas para as suas unidades de negócio. O número de equipas que estão a começar a alterar a forma como trabalham está a exceder as nossas expectativas – diz-nos que estamos a fazer alguma coisa bem.
Quais são os maiores obstáculos que tem enfrentado ao longo deste tempo enquanto Social Computing Programme Manager?
- A falta de suporte top-down generalizado
- A mudança da mentalidade de que só se partilha informação quando é necessária
- Afastar preocupações relacionadas com a segurança, os aspectos legais e de RH
- Persuadir os colaboradores a “mudar”
- A questão do retorno de investimento que está sempre presente
Quais as lições aprendidas que pode partilhar com as organizações que estão intentas em começar a explorar ferramentas sociais como um apoio à sua actividade estratégica?
Eu escrevi um post no meu blog “Beyond the Cube” onde se podem encontrar muitas dessas lições:
- Construa uma estratégia e uma arquitectura integradas de forma a ter uma bússola
- Comece pequeno com equipas pioneiras e expanda a implementação quando tiver estudos sólidos de valor para o negócio
- Lance uma plataforma integrada e não ferramentas separadas. Se criar ilhas tecnológicas, ficarão fora de vista e do pensamento
- Integre e lance um pacote de 3 a 5 ferramentas para começar. Lançar apenas uma tecnologia vai apenas produzir um valor muito limitado. Recomendo uma plataforma que tenha networking, wikis, blogs/fóruns de discussão e agregação/sindicação de conteúdo
- Defina o valor de negócio e como vai medir sucesso
- Junte-se à pessoa da Contabilidade para validar o modelo de valor para o negócio
- Certifique-se que pessoas-chave nos RH e nas áreas legal, de segurança e TI definem princípios de administração desde o início
- Valide os seus esforços comparando a sua situação com outras organizações
- Concentre-se nos utilizadores – os aspectos de usabilidade têm de ser o critério principal. As expectativas dos utilizadores foram definidas pelas ferramentas “públicas” – o objectivo é criar uma experiência semelhante mas com desempenho e segurança de acordo com os padrões organizacionais.
Leitura adicional
Neste texto de Laurie Buczek no site de comunidades da Intel, ela lista as razões pelas quais a empresa está a investir em computação social:
- os colaboradores querem conhecer as caras por trás dos nomes
- perde-se muito tempo a encontrar as pessoas e a informação necessárias à realização do nosso trabalho
- é difícil trabalhar eficazmente em equipas globalmente dispersas
- os novos colaboradores querem integrar-se na Intel mais rapidamente
- as restruturações têm impacto na saúde organizacional
- re-inventamos a roda vezes sem conta
- aprendemos mais com formação “on the job” do que na sala de aula
- precisamos de inovação radical
- quando os colaboradores mais antigos se reformam, levam consigo o seu conhecimento.
Ana, excelente caso! Parabéns pela profundidade da entrevista.