A KBC é uma empresa belga, e um dos principais grupos financeiros na Europa. Em 2015, uma equipa resolveu fazer uma experiência que se tornou viral ao fim de apenas 6 meses. Foi uma iniciativa de baixo para cima e que, mesmo sem coordenação central, já reduziu a menos de metade o tráfego de email de dúzias de equipas. É um bom exemplo de como integrar espaços sociais colaborativos numa organização.
O texto que se segue foi redigido com base nos três capítulos de Geert Nijs no livro Social Technologies in Business. No livro pode encontrar mais detalhe, como, por exemplo, os tópicos considerados nas formações realizadas e sugestões sobre como introduzir as ferramentas sociais na forma de trabalhar de uma equipa.
Geert Nijs é atualmente Learning Architect no departamento de Aprendizagem & Desenvolvimento da KBC. Para ele, as plataformas sociais colaborativas foram uma oportunidade de mudança. Uma mudança que passou por deixar de procurar o controlo, por se reinventar completamente e por se abrir para este novo mundo.
17 Voluntários
Tudo começou quando um gestor do departamento de TI quis otimizar a comunicação entre os membros da equipa e a gestão. Inspirou-se numa experiência de sucesso chamada “Narrating Your Work” que a Shell realizou em 2011. Narrar o seu trabalho significa escrever sobre o que fez; com quem falou; que problemas resolveu; o que aprendeu; etc.
A experiência na KBC recorreu ao SharePoint O365 e envolveu dezassete voluntários. A eles foi pedido que:
- escrevessem microposts (microblog);
- colocassem questões;
- escrevessem sobre o seu dia;
- escrevessem sobre a sua semana; e
- respondessem aos posts uns dos outros.
O blog morreu ao final de uma semana: as pessoas não tinham tempo para escrever posts, nem para ler ou comentar os posts dos colegas. Mas as perguntas e os microblogs sobreviveram. Ao fim de três semanas os participantes concluíram:
- É uma ótima forma de aprender mais sobre e com os colegas, especialmente quando eles trabalham noutros locais. O que estão a fazer? Como trabalham? Quais as suas competências e especialidades?
- Aproximam-se ideias de domínios diferentes, dando origem a pequenas inovações.
- As pessoas falam junto à máquina de café sobre tópicos que leram na plataforma social colaborativa.
Por outras palavras, a comunicação tornou-se mais aberta, informal e transparente. Passou a haver mais acesso a informação do que numa típica abordagem de cima para baixo. Todos se tornaram comunicadores e o fluxo de comunicação interna melhorou bastante.
Um ambiente seguro de aprendizagem
Depois desta primeira fase, o resto do departamento de TI foi envolvido. Confirmaram-se as conclusões da experiência inicial mas também se descobriu que:
- algumas pessoas tinham medo de escrever posts;
- não estavam habituadas a partilhar trabalho em curso, i.e. inacabado; e,
- alguns colegas tinham dificuldade em escrever microblogs que chamassem a atenção.
Fez-se um grande esforço para criar um ambiente seguro de aprendizagem:
1. Foram nomeados dois coaches por equipa
Os coaches ajudavam as pessoas a escrever textos fortes. Se um post estivesse escrito de forma complexa e nebulosa, o autor recebia feedback para que pudesse adaptar o texto, tornando-o mais direto, curto e apelativo. O mais importante neste feedback: era dado presencialmente, não online. Isto deu às pessoas um sentimento de segurança.
2. Houve duas reuniões
Duas reuniões de follow-up onde as pessoas partilharam não só os seus sucessos mas também o que sentiam e as suas preocupações com esta experiência.
3. As chefias diretas envolveram-se ativamente
Os chefes de equipa envolveram-se de várias formas. Tal como os membros das suas equipas, eles também estavam a aprender, e aprender a escrever microposts foi tão difícil para eles como foi para os outros.
Os chefes estavam ativamente presentes e manifestavam, explicitamente, o seu agrado pela participação das pessoas: todas as semanas, um dos chefes selecionava o melhor micropost da semana.
Nasceu uma estratégia de mudança
As ideias que foram surgindo durante esta experiência foram arrumadas e foram definidos contornos claros para esta abordagem. Lentamente, aquilo que começou como um pequeno projeto tornou-se o início de uma completa mudança cultural.
Esta nova filosofia ou novo modelo de trabalho foi transformado em algo tangível. Os materiais de formação, que tinham surgido organicamente, foram organizados num pacote consistente. Os coaches documentaram os passos que haviam dado para ajudar as pessoas a gerir a mudança.
Para além disso, encontrou-se um nome para o processo: “tWEEThetMEE”. Este nome combina duas expressões holandesas: uma que encoraja a “postar” e outra que convida as pessoas a aprender com os colegas.
E depois viralizou
A pequena experiência viralizou. Como? Foram identificadas três alavancas.
A primeira alavanca foi a própria composição das equipas durante a experiência realizada. Alguns dos membros tinham uma importante influência social e isto ajudou, mais tarde, à difusão.
Outra alavanca foi a cuidadosa seleção de coaches para as equipas que se seguiram.
Perfil dos coaches
1. Ser alguém em quem as pessoas pudessem confiar
A equipa devia sentir-se confortável ao receber ajuda dos coaches para melhorar as suas competências de escrita de posts – nomeie alguém da própria equipa.
2. Ser determinados e entusiastas
Os coaches devem ter a energia e perseverança para conduzir e encorajar a equipa durante todo o percurso.
3. Não podiam ser os chefes de equipa
Nomear o líder da equipa como coach poderia comprometer a missão do coach de criar um ambiente seguro de aprendizagem.
O terceiro elemento que alavancou a disseminação pela empresa foi a formação intensa que os coaches receberam. Os que já tinham passado pela formação, formavam depois os seguintes. O curso demorava oito semanas e incluía uma sessão inicial de uma hora, um pacote para estudo autónomo, uma reunião presencial, seguida de outro pacote para estudo autónomo e uma segunda reunião para concluir.
Formação
Mesmo quando uma ferramenta é user-friendly, as pessoas precisam de ter formação. Contudo, é importante não assustar as pessoas. O melhor é criar pequenos conjuntos de material e dar apenas a formação suficiente para a fase do programa de mudança em que se está.
De qualquer forma, formação sobre a ferramenta é a parte fácil. Ensinar as pessoas a ajustar a forma como comunicam é muito mais complicado. Para resolver esta questão, foram organizados workshops para falar às pessoas sobre o que são microblogs e sobre como escrever microposts.
O chefe de equipa também está a aprender
Há um requisito fundamental para que tudo isto corra bem: os chefes de equipa têm de estar preparados para participar tal como os membros das suas equipas. Tal como preparou formação para os colaboradores, a KBC também trabalhou com as chefias. Elas têm de aprender a usar a rede, a escrever microposts eficazes e a conduzir boas discussões online. E esse seu esforço tem de ser visível aos olhos das suas equipas.
1. Esteja presente na plataforma quase todos os dias. Não é aceitável estar ausente uma semana inteira.2. Escreva posts durante o horário de trabalho. Caso contrário estará a contribuir para o mito de que o “social” é algo que acresce ao trabalho habitual.3. Escreva posts pequenos.
4. Seja autêntica. Mantenha uma mensagem consistente online e offline. Promover a colaboração na plataforma social durante reuniões de trabalho e depois não as usar é fatal. Faça o que diz aos outros para fazer.
5. Utilize sempre um tom positivo. Quando um colaborador partilha uma opinião, mostre que a leu, mesmo que não concorde com o que diz. É importante criar um ambiente seguro pelo que, se precisar de dar feedback negativo, faça-o offline em privado.
6. Não se restrinja a reagir a contributos do seu próprio departamento ou unidade de negócio. As redes sociais corporativas promovem justamente o pensamento em rede. Responda também a pessoas que não conhece.
Ouvimos frequentemente dizer que as pessoas que “estão” nas redes sociais em horário laboral estão a perder tempo precioso que poderia ser usado para fazer trabalho a sério. O KBC Group encontrou uma abordagem única para lidar com esta perspetiva. Organizou uma série de formações e campanhas de mudança, focando sempre nas equipas e não nos indivíduos.
Neste contexto, as “equipas” são grupos de pessoas que trabalham diariamente em conjunto. Na maioria das organizações, estas equipas coincidem com as equipas definidas no organigrama.
Se a sua organização tem uma visão compartimentada de si mesma, não tente combatê-la. Será uma perda de tempo. Em alternativa, ensine as pessoas a comunicar com os colegas que estão dentro dos seus próprios silos.
Isto irá criar uma atmosfera de comunicação aberta e, graças a isto, os membros da equipa irão perceber a força da comunicação através de microblogs na plataforma social. Uma vez ultrapassada a inibição, irão automaticamente começar a partilhar nas comunidades internas online. Eventualmente, os silos vão desaparecer.
Uma verdadeira vitória
Várias outras equipas haviam agarrado o “social” e tinham começado o seu próprio caminho, todas procurando uma forma de integrar a rede social corporativa nas suas rotinas de comunicação.
Foi apenas algumas semanas mais tarde que a direção de TI descobriu a iniciativa “tWEEThetMEE” e a começou a promover, sem que tivesse tido um papel ativo na sua criação. Quatro meses depois, eles contribuíram pela primeira vez para a plataforma social – foi uma verdadeira vitória.
Mas não parou ali. Um ano depois, seguiu-se um segundo diretor. E era um diretor de uma área totalmente inesperada: finanças!
Ainda hoje o “tWEEThetMEE” continua a expandir-se sem que esteja a ser dinamizada centralmente. As pessoas falam, outras gostam da ideia, e por isso começam a sua própria viagem exploratória com a sua equipa.
A “tWEEThetMEE” não foi pensada para ser a estratégia corporativa para adoção da plataforma social. Mas a verdade é que tem sido usada por dezenas de equipas em todas as áreas de negócio. E não pára.
Nota: Para alavancar iniciativas semelhantes na sua organização, fale com a Knowman e participe no próximo Social Now.
