Mark McElroy

Na era da informação e do conhecimento em que nos encontramos, ouve-se frequentemente falar de Gestão de Conhecimento. Contudo, analisando em detalhe as soluções oferecidas nesta área, concluímos que raramente excedem as comuns soluções de Gestão de Informação. Assim, encontramos soluções na área das Intranets, dos Sistemas Periciais, das Bases de Dados, etc..

Se esta componente tecnológica é absolutamente indispensável, indispensáveis são também as componentes humanas. A Gestão de Conhecimento é muito mais do que a simples distribuição de informação e conhecimento que a tecnologia possibilita. Por essa razão, surgiu nos últimos anos um movimento de pessoas que se uniram e deram origem a um novo conceito: a Segunda Geração da Gestão de Conhecimento (SGGC).

Entre as pessoas que impulsionaram esse movimento, encontra-se Mark McElroy e foi com ele que eu e o Pedro Coelho conversámos em Junho do ano passado.

“A SGGC marca a convergência das comunidades da Gestão de Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional”. [McElroy, 1999a] Como é que ambas as comunidades podem beneficiar desta convergência?

Ao contrário das ideias da primeira geração, a segunda geração da gestão de conhecimento lida com todo o ciclo de vida do conhecimento. Enquanto que a primeira geração da gestão de conhecimento apenas se preocupa com a difusão e uso do conhecimento existente, a segunda geração da GC lida com o ciclo de vida completo e, por isso, preocupa-se, igualmente, com a produção de novo conhecimento. Além disso, a SGGC foca a produção de novo conhecimento organizacional. O pensamento da primeira geração tendia a focar apenas a transferência, entre indivíduos, do conhecimento individual existente, tendo em mente a melhoria do desempenho individual. É aqui que os objectivos da SGGC e da Aprendizagem Organizacional (AO) coincidem.

A segunda geração da GC oferece uma nova e atraente abordagem para melhorar a aprendizagem organizacional e a inovação empresarial. Ela começa por definir um ciclo de vida de suporte para a produção, difusão e uso do conhecimento organizacional. Os praticantes/seguidores que usam este ciclo de vida de suporte como ponto de partida conseguem delinear metodologias eficazes para ajudar as organizações a tornarem-se melhores aprendentes. Isto foi o que tentei fazer no desenvolvimento do meu próprio método Macroinnovation. A comunidade de prática da aprendizagem organizacional é, então, uma beneficiária directa da segunda geração de GC.

A mesma convergência beneficia também a comunidade de gestão de conhecimento na medida em que se alarga o âmbito da prática da GC de forma a incluir a produção de conhecimento, e não apenas a sua difusão e uso. Além disso, alargar o pensamento da aprendizagem e desempenho individuais para a aprendizagem e desempenho organizacionais é, também, novidade para a GC. As empresas e outras formas de organizações humanas são sistemas sociais. De acordo com isso, a produção, difusão e uso do conhecimento deveriam ser vistos e abordados como processos sociais e não individuais. Se a primeira geração da GC pode ser vista como um reforço ao desempenho individual, a segunda geração pode ser em tudo relacionada com a melhoria da aprendizagem e da produção de conhecimento organizacionais.

E como é que as organizações podem beneficiar ao aperceberem-se que a aprendizagem organizacional (ou criação de conhecimento) é mais valiosa que a mera codificação e partilha do conhecimento existente?

Enquanto que a codificação e partilha do conhecimento existente é importante, apenas a habilidade de colectivamente criar novo conhecimento pode melhorar o desempenho adaptativo no mercado de trabalho. Arie de Gues, antigo Chefe de Planeamento da Royal Dutch Shell dizia-o da seguinte forma, “A habilidade de aprender mais rápido que a concorrência poderá ser a única vantagem sustentável”. E deveria ser claramente dito que a aprendizagem e a produção de conhecimento, ou realização de conhecimento, são termos equivalentes. Quando se aprende, cria-se novo conhecimento. Isto é verdade, tanto para indivíduos como para organizações.

Assim, qualquer medida que resulte numa melhoria da aprendizagem organizacional irá desenvolver o desempenho de uma organização no mercado de trabalho através do desenvolvimento da sua capacidade de inovar, ou produzir novo conhecimento, mais rapidamente que os seus concorrentes. Esta é a razão pela qual a segunda geração da GC é tão importante, uma vez que, ao contrário da primeira geração, só a segunda geração foca na melhoria da produção de conhecimento, e não apenas na sua partilha.

A SGGC enfatiza a existência de um Ciclo de Vida do Conhecimento composto de três processos principais: Produção, Validação e Integração. Que medidas práticas sugere para implementar o processo de Produção?

Já deverão ter reparado no meu uso de um ciclo de vida com três fases um pouco diferente dos três estados que referem. Isto reflecte uma evolução incremental do pensamento na comunidade da SGGC, um processo que irá continuar naturalmente. O novo modelo engloba o antigo na medida em que a primeira fase do novo modelo (produção de conhecimento) é inclusiva da fase de validação, fases estas listadas separadamente no modelo anterior. Por outras palavras, a validação conduz à produção e não deverá ser pensada em separado. No novo modelo, o termo difusão toma o lugar da integração. Esta é uma descrição mais convencional do que originalmente se pretendia com o uso da palavra integração, uma vez que todas as formas de integração se restringem ao acto de difusão de conhecimento. Finalmente, a utilização de conhecimento foi adicionada como um estádio separado do ciclo de vida, a omissão do qual eu, pessoalmente, sinto como um descuido em modelos anteriores.

Assim, acredito que a melhor resposta à vossa questão sobre as medidas práticas que as organizações podem adoptar para implementar o processo de utilização pode ser encontrada no meu trabalho. Recentemente, desenvolvi uma nova implementação proprietária do pensamento de segunda geração que toma a forma do que eu chamei Macroinnovation. Macroinnovation é um método de gestão para melhorar a inovação do negócio que é, em todos os aspectos, uma implementação da segunda geração da GC. Ele difere de outros, também chamados esquemas de gestão de inovação, na medida em que a sua prática consiste na intervenção directa sobre as políticas organizacionais como forma de melhorar o modo como as empresas produzem, difundem e usam o seu conhecimento.

Para a aplicação do método Macroinnovation são de grande interesse quatro áreas das políticas organizacionais que se combinam para dar origem àquilo a que chamo o “sistema operativo do conhecimento” de uma organização. As quatro áreas são 1) políticas que afectam a “embriologia” do conhecimento, 2) políticas que afectam a “política” do conhecimento, 3) políticas que afectam a “diversidade” intelectual de uma organização, e 4) políticas que afectam a densidade das “ligações” entre indivíduos e grupos numa organização.

E quanto ao processo de Validação?

O processo de validação é conduzido por comunidades de interesse auto-organizadas em organizações aprendentes saudáveis. É, por isso, de importância crítica que as comunidades sejam capazes de se formar sem demasiados constrangimentos ou controlo de qualquer regime de gestão. As políticas que tornam isto possível são um importante elemento da categoria de “embriologia” descrita anteriormente. Isto também proporciona um excelente exemplo do que pretendo transmitir quando digo que a realização (produção) de conhecimento é um processo social. São as organizações, e não os indivíduos ou grupos privilegiados (i.e., grupos de elite), que produzem o conhecimento organizacional. Esta última aproximação é certamente possível, mas irá sempre conduzir a um desempenho da aprendizagem organizacional inferior ao atingido quando a produção, incluindo a validação, é levada a cabo por toda a organização e não apenas por uns quantos consagrados/eleitos.

Esta visão da inovação de todo o sistema foi a ideia que deu origem ao nome Macroinnovation. Mais uma vez, a realização de conhecimento é um processo social que acontece numa escala de sistema-total, ou macro. Qualquer tentativa de melhorar a aprendizagem e a inovação organizacional deverá ser elaborada de acordo com este princípio. Isto é o que o método Macroinnovation procura fazer.

Que mudanças organizacionais (cultura e prática) podem desenvolver a aprendizagem de ciclo composto?

Uma vez mais, referiria a minha página web para mais detalhes. O modelo Macroinnovation é a melhor tentativa para descrever as condições que a questão levanta, e o método Macroinnovation é a minha melhor tentativa para definir um método através do qual os seus praticantes possam ajudar as organizações a atingirem-nas. Resumo apenas um pouco mais dizendo que essas condições começam com a adopção ou gestão deliberada de políticas que ajudem a invocar a propensão natural de realização de conhecimento dos sistemas sociais humanos, desenvolvendo consequentemente a geração de práticas desejáveis no domínio da realização, difusão e uso de conhecimento. Têm razão quando dizem que isto é, em última análise, uma questão cultural.

O que acontece é que muitas organizações impõem políticas que, na realidade, suprimem a realização social de conhecimento, e, por isso, o melhor ângulo de ataque é desafiar as políticas responsáveis por estes comportamentos. Normalmente, essas políticas estão profundamente enraizadas na cultura, por isso, num certo sentido, poder-se-á pensar na segunda geração da GC como a metodologia de transformação cultural, mas com ênfase apenas naqueles aspectos da cultura que dizem respeito à realização, difusão e uso do conhecimento. Por um lado, deveríamos lutar para nos livrarmos de políticas que imponham a realização oligárquica de conhecimento – por exemplo – e abraçar políticas que suportem, fortaleçam e reforcem as predisposições relacionadas com o conhecimento encontradas em todos os sistemas sociais humanos. Mais uma vez, tenho o meu método (Macroinnovation) para o fazer.

Da sua experiência, quais são as condições críticas para que as organizações atinjam maiores taxas de inovação e criatividade?

Mais uma vez, tomo como referência o meu próprio modelo Macroinnovation para responder a esta questão. O lado prescritivo do meu modelo sugere que as condições que quero estabelecer incluem: 1) a capacidade de os indivíduos se envolverem em agendas de aprendizagens auto-geridas, e não prescritas, 2) uma formação autónoma de comunidades, habitual e explicitamente suportada pelos orgãos de gestão, 3) um controlo sobre a produção de conhecimento organizacional distribuído pela organização – democratizado, se preferirem – ligado aos regimes de gestão sem comprometer a integridade de disciplina dos esquemas de gestão quotidianos, mas, no entanto, democráticos, 4) políticas e práticas democratizadas de difusão e uso de conhecimento, 5) partilha do direito sobre o conhecimento organizacional por todos os membros da organização que participaram e tomaram parte na sua criação. Esta é a razão pela qual abomino os tradicionais “acordos de propriedade intelectual”, que conferem sempre a propriedade do conhecimento ao empregador. Na prática, eles seriam melhor descritos como “acordos de confiscação de conhecimento”, apenas mais um instrumento de políticas insensatas.

De seguida, 6), acredito que as organizações devam lutar para não se tornarem constituídas por indivíduos bem moldadas, mas devem, antes, lutar para se tornarem organizações bem moldadas constituídas por indivíduos.

Finalmente, 7), o meu modelo requer redes de comunicação adequadamente densas, a nível tecnológico e não só, de forma a que o grau de ligação entre os indivíduos e grupos de uma organização seja elevado. A ligação de comunicações não deverá ser de forma alguma restringida artificialmente, ainda que seja precisamente isso que muitas organizações fazem.

“Um dos desafios da segunda geração de GC é encontrar formas de capturar e expressar as regras organizativas.” [McElroy, 1999a] Como é que, como membro da comunidade da SGGC, venceu o desafio?

O problema foi na realidade detectado pela comunidade da inteligência artificial (IA) há anos atrás. Mais recentemente, os cientistas da complexidade delinearam um número de modelos, baseados em agentes, que lidam com o mesmo problema fundamental: como representar o conhecimento de forma significativa. Para ambas as comunidades (da IA e da ciência da complexidade), a solução passou por representar o conhecimento sob a forma de regras discretas. O conhecimento declarativo (i.e., conhecimento de “o quê”, “onde”, “como” e “porquê”) leva ao uso de regras declarativas (afirmações/declarações discretas de conhecimento, factos, ou crenças). O conhecimento procedimental (i.e., conhecimento de “como”, ou “saber-como”) leva ao uso de regras procedimentais (i.e., conhecimento discreto de como fazer alguma coisa). Assim, em casos onde os modelos computacionais são necessários para simular o impacto de uma ou outra intervenção na aprendizagem e inovação organizacionais, a sintaxe e a semântica das regras declarativas e procedimentais podem ser bastante úteis.

Outros modos de expressar conhecimento, ou regras, podem ser conseguidos de forma mais convencional. Por exemplo, muitas empresas contam, regularmente, o número de patentes que produzem como medida da sua inovação. Tendo a acreditar que, na realidade, não interessa a forma como o conhecimento é expresso desde que os seus praticantes sejam consistentes entre os vários estágios do seu trabalho.

A SGGC refere práticas de ROI (Return on Investment) baseadas em eventos de negócio e em eventos de conhecimento. As organizações estão, geralmente, mais preocupadas com os primeiros. Além disso, os eventos de conhecimento podem demorar algum tempo até que possam ser avaliados. Como pensa que estes dois tipos de práticas se possam combinar de forma a produzir resultados válidos?

A dificuldade da questão que levantam está em que não há esforço de medição suficiente que consiga, inequivocamente, ligar eventos positivos de conhecimento a eventos positivos de negócio. Os sistemas sociais humanos são, simplesmente, demasiado complexos para que isso seja feito, na prática, com fiabilidade. Isso não significa, contudo, que devamos abandonar a nossa convicção da influência que a realização de conhecimento tem no desempenho de mercado. Como já afirmei, os sistemas de alto desempenho de realização de conhecimento são inerentemente mais adaptativos no mercado, porque são capazes de aprender mais depressa e de forma mais eficaz que os seus concorrentes. Lembrem-se, qualquer sistema concebido para melhorar a produção de conhecimento irá necessariamente melhorar a aprendizagem e a inovação.

Tendo dito isto, penso que é possível relacionar eventos positivos de negócio com a influência do conhecimento-em-prática que reflectem. Um novo produto com sucesso, por exemplo, pode ser relacionado com a qualidade das conclusões atingidas numa pesquisa de mercado e os estádios de planeamento que antecederam a produção. Regressando à nossa discussão de como melhor exprimir o conhecimento, isto pode requerer a identificação do conhecimento (ou regras) declarativo e procedimental, produzido pelas equipas que fizeram o planeamento e a pesquisa. Relacionar estes “reinvidicações de conhecimento” com os processos passados que lhes deram origem, e com as políticas sociais que os tornaram possíveis, permitiria a uma organização ligar, pelo menos, os seus sucessos de negócio com o seu ambiente de realização de conhecimento, bem como com os eventos específicos de conhecimento (inovação) que a eles conduziram. Uma vez mais, sinto que isto nunca poderá ser feito com absoluta certeza. Há demasiadas variáveis envolvidas.

Contudo, acredito mesmo que é possível aumentar dramaticamente a possibilidade de melhorar o desempenho do negócio através da melhoria do desempenho da realização de conhecimento de uma organização. As minhas crenças pedem um aumento de fé. O benefício é que bom conhecimento colocado nas mãos de pessoas competentes irá conduzir, geralmente, a eventos de negócio bem sucedidos. A aprendizagem organizacional e as estratégias de conhecimento deverão ser abordadas em concordância.

As pequenas e médias empresas têm normalmente falta de recursos (humanos e económicos) para investir em resultados a médio-prazo. Como é que convenceria uma dessas empresas a investir em práticas da SGGC, sem esperar resultados a curto-prazo?

A vossa questão parece reflectir o pressuposto de que a prática da segunda geração de gestão de conhecimento apenas produz resultados a longo prazo. Discordo dessa ideia. Quanto mais não seja, os métodos que recomendo levam a substanciais benefícios a curto prazo: a descoberta das actuais taxas e qualidade da inovação da organização. Além disso, a abordagem que sugiro revela as práticas correntes de uma organização em todas as áreas da realização, difusão e uso do conhecimento, o que pode ser de enorme valor para ajudar uma empresa a compreender a sua posição actual. Em qualquer senda para “chegar daqui lá”, é sempre importante começar por compreender onde é “aqui” e como é que ele é.

Por isso, acredito que a prática da segunda geração de GC pode produzir alguns benefícios imediatos que podem facilmente justificar o investimento que pode ser preciso para melhorar a performance. Devo também apontar que estes benefícios a curto prazo são únicos da forma de pensar da segunda geração, dado que os métodos da primeira geração nem sequer consideram as actuais taxas de produção de conhecimento. Compreender o como uma organização actualmente produz novo conhecimento pode ser atingido em muito curto prazo, e pode também revelar muitas oportunidades imediatas de melhorar e que não necessitam do passar do tempo para serem exploradas.

O dicionário Merrian-Webster apresenta várias definições para a palavra “regra”. Com execepção de uma onde se refere a perspectiva de procedimento/hábito, todas as outras passam a ideia de algo que é imposto e não pode ser questionado ou alterado.

Se se considerarem as ideias da Gestão de Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (e a maioria das recentes teorias de aprendizagem), a ideia básica é a de um desenvolvimento e de uma construção contínuos de conhecimento. Se entendermos o conhecimento como uma regra, não seria suposto questionar e mudar o conhecimento.

Assim, porque é a que a segunda geração da gestão de conhecimento usa as palavras “conhecimento” e “regra” indistintamente?

Tal como foi referido anteriormente, o uso do termo “regra” no pensamento da segunda geração vem directamente da teoria dos sistemas complexos, que, por sua vez, foi influenciada pelo uso de regras como modelos lógicos do conhecimento no estudo da inteligência artificial. Uma regra é meramente uma forma de representar um padrão de pensamento, ou conhecimento. É puramente simbólica, nada mais. Por outras palavras, se tentássemos criar um modelo conceptual ou computacional, a maneira como o conhecimento poderia ser representado num tal modelo é na forma de regras discretas.

Tendo dito isto, deverá ser claramente entendido que ninguém no campo do pensamento de segunda geração está, realmente, a sugerir que o conhecimento equivale a regras, só por si. Uma regra é simplesmente uma forma conveniente de representar o conhecimento nos modelos artificiais que usamos para representar a realização, difusão e uso do conhecimento nos sistemas sociais humanos.

Devo também apontar que a natureza restritiva das definições citadas do dicionário não é aplicável neste contexto. As regras evoluem nos sistemas sociais humanos. Elas nunca são estáticas. Além disso, qualquer definição que sugira o contrário parecia dizer que as regras sempre existiram na sua forma actual. De outra forma, alguém teria de as ter criado, caso em que surgiria a seguinte questão, “quem cria, ou não, novas regras”.

Esta é, na realidade, uma questão muito importante, e uma que abordo no meu esquema Macroinnovation sob o título de “as políticas do Conhecimento”. A verdade é que a maioria das organizações são geridas oligarquicamente. O conhecimento, ou as regras, é feito por uns poucos privilegiados. Acontece que eu discordo desta políticas e acredito que a realização de conhecimento pela maioria é uma estratégia muito mais eficaz para a inovação e aprendizagem organizacionais.

“três níveis de conhecimento numa organização: conhecimento na posse dos indivíduos, conhecimento na posse de grupos de indivíduos, e conhecimento na possa das organizações como um todo.” [McElroy, 1999a] Como é que o conhecimento circula por estes níveis?

Esta é uma questão fundamentalmente importante no campo da segunda geração da gestão de conhecimento. Uma vez mais, recorro aos modelos conceptuais para me assistir. Depois da discussão anterior, uma forma útil de representar conhecimento nos sistemas sociais humanos é pensar nele sob a forma de regras discretas (regras declarativas e procedimentais). Regras inteiramente diferentes, contudo, podem ser tidas como verdadeiras por partes diferentes. O termo operativo aqui é “crença justificada” (“justified belief”). Esta é uma boa definição de conhecimento, que pode ser aplicada aos símbolos a que chamamos “regras” nos nossos modelos de sistemas sociais baseados em conhecimento. Por outras palavras, as minhas crenças justificadas – que são as regras que tomo como verdadeiras e que pratico – podem ser inteiramente diferentes das crenças justificadas, ou regras, que outra pessoa qualquer toma como verdadeiras, e pratica.

O conhecimento suportado colectivamente começa, então, sempre na mente dos indivíduos. Os indivíduos, por sua vez, partilham as sua crenças e opiniões com outros em grupos que ajudam a criar e que subscrevem. É o grupo, então, que processa o conhecimento individual suportado pelos seus respectivos membros, e produz conhecimento misturado/combinado (e validado). Este é o segundo passo crítico no processo de produção de conhecimento organizacional, mas é o primeiro passo social no ciclo que cria novo conhecimento.

Devo fazer aqui uma pausa para referir que os “grupos” a que me refiro consistem em comunidades de interesse e prática auto-organizadas que, inevitavelmente, se formam em complexos sistemas sociais humanos. De facto, a sua formação é essencial para a saúde de um sistema de aprendizagem organizacional, o que justifica o facto de eu pedir políticas que suportem a sua emergência no meu modelo Macroinnovation (i.e., na categoria da “Embriologia” do conhecimento).

As organizações, que são grupos de grupos, entram, então, na jogada à medida que novo conhecimento de grupo se ergue a ponto de ser adoptado pela organização. Uma vez mais, aqui, o novo conhecimento submete-se a um processo de validação, desta vez ao nível de todo o sistema, em oposição a apenas um dos seus sub-conjuntos. Este passo do sistema total no processo esteva na base do meu conceito de Macroinnovation, assim chamado devido ao significado do prefixo “Macro”, ou todo, enquanto aplicado à produção de conhecimento organizacional.

Como já discutimos, pode ser útil pensar no conhecimento como “regras suportadas por indivíduos, grupos ou organizações”, o que satisfaz o critério dos seus donos ou praticantes por crença justificada. Regras que ainda não passaram esse teste, podem ser vistas como “reivindicações de conhecimento” ou “reivindicações de regras”. Assim, o que pode ser uma regra para mim pode ser apenas uma “reivindicação de conhecimento” para vós. Uma vez que a minha “reivindicação de conhecimento” sobreviveu ao vosso critério, contudo, pode tornar-se uma regra para vós também – portanto, conhecimento que partilhamos. Como o conhecimento tem origem nas mentes dos indivíduos, desenrola-se o mesmo processo. Desenvolvi uma teoria (uma “reivindicação de conhecimento”) que mais tarde adopto como facto – assumindo que sobrevive ao meu critério. Ele torna-se então uma regra para mim, mas apenas para mim.

Carrego, depois, a minha regra para uma comunidade de interesse a que pertenço. Para o resto da comunidade, a minha nova regra é vista apenas como um “claim de conhecimento” – conhecimento para mim, mas para eles ainda não. Através de diálogo e deliberação (a essência da realização de conhecimento organizacional), a minha regra pode, em última análise, ser adoptada pelos outros, caso em que a “reivindicação de conhecimento” se converte numa regra também para eles. Nós depois, colectivamente, carregamos conhecimento mutuamente apoiado/defendido até ao nível seguinte da organização (toda a organização, ou empresa), e o mesmo processo desenrola-se de novo. Eventualmente, o sistema global (o grupo de grupos) pode abraçar novas regras, mas apenas depois de decidir que a “reivindicação de conhecimento” que avançamos vai de encontro ao critério do sistema maior para crença justificada.

Esta é uma descrição assumidamente crua e de alto nível de como o conhecimento circula numa organização das mentes dos indivíduos para toda a organização, mas não ilustra a função de validação da “reivindicação de conhecimento” que é tão essencial na realização de conhecimento como processo social.